Автоматизация продаж: колыбель, в которой вырос CRM

5.1 От управления контактами к CRM: история эволюции

Удивительное превращение CRM из специализированной программы в стратегическую инициативу масштаба предприятия началось с автоматизации продаж. Почему тогда мы не поместили главу про автоматизацию процессов продаж в самом начале книги? Потому что успех в области продаж формируется в первую очередь за счет эффективной работы в сфере маркетинга и обслуживания клиентов. В конечном счете, если компания способна собирать и анализировать информацию о своих клиентах в процессе их обслуживания и маркетинга, она сможет использовать эту информацию и для своих продающих подразделений, увеличивая их эффективность и доходность.

Системы автоматизации продаж изначально предназначались для того, чтобы увеличить производительность труда специалистов по продажам и дать им стимул лучше документировать свои взаимодействия с клиентами. Как видно из графика, только 25–30% времени менеджеры по продажам в средней российской компании тратят на свои непосредственные задачи — взаимодействие с клиентами и анализ новых поступающих сделок (квалификация). Большая часть времени "утекает" на решение рутинных операционных задач — поиск информации, решение всевозможных технических и организационных проблем, согласования и т.д.

Рис. 5.1. На что уходит время менеджера по продажам?

Большинство специалистов отделов продаж и маркетинга, где были внедрены системы CRM, именно автоматизацию рутинных процессов называют главным и наиболее ценным результатом проекта. Причины этого очевидны — конкретному менеджеру сложно увидеть и оценить результаты, ориентированные на компанию в целом или на руководство (а иногда эти результаты даже кажутся конкретному коммерческому специалисту враждебными, если снижают его персональную ценность или создают дополнительные контрольные и надзирательные механизмы). А выгоду от работы с системой, связанную с автоматизацией рутинных процессов взаимодействия с клиентами, он может оценить моментально.

Вот примеры "сжигателей времени", сформулированные по результатам опроса специалистов отделов маркетинга и продаж более 30 российских компаний:

• Поиск информации о клиенте (история контактов, существовавшие проблемы и причины прошлых отказов, осуществленные или планируемые заказы, кредитная история и структура принятия решения), о продукте (доступность и процедура заказа, принципы конфигурации и совместимости) или процессе продаж (шаблоны документов и форм, последовательность действий, регламенты и процедуры).
• "Я пришел в компанию и первые полгода постоянно мучил коллег вопросами: где можно найти ту или иную информацию? Больше всего мне было обидно, когда я не смог оперативно подготовить коммерческое предложение на уникальную услугу, и мы проиграли тендер, а через пару месяцев я случайно нашел отличный шаблон предложения именно на эту услугу, созданный коллегой больше года назад!"
• Подготовка коммерческого предложения (расчет цен, согласование скидки и условий поставки, формализация типовых требований, предварительная техническая экспертиза и т.д.).
  • "Самое болезненное для меня — обивать пороги различных отделов (бухгалтерия, юристы, техники), доказывая необходимость работы с тем или иным клиентом. Как будто нашей компании не нужны клиенты и не я их нашла и убедила! Иногда на сбор всех подписей для работы с клиентом уходит столько времени, что клиент начинает сомневаться: а стоит ли работать с нашей компанией?"
  • "Никто в компании не знает, сколько должны стоить наши услуги! Если делать все в соответствии с заведенным регламентом, никогда ничего не продашь. Приходится идти "на поклон" к руководству всякий раз, когда нужно дать скидку в пару процентов!"
• Взаимодействие с финансовым отделом и бухгалтерией по контролю договоров и счетов.
  • "У нас с бухгалтерией постоянно тяжелые отношения — их не устраивает качество нашей работы с должниками, а нас раздражает отсутствие своевременной информации о платежах клиентов. Так и живем — в постоянном противодействии и взаимных обвинениях".
  • "Каждый раз, когда мне нужно выписать счет клиенту или продлить договор, мне приходится заново объяснять сотруднику бухгалтерии все детали наших отношений с клиентом. Это отнимает столько времени, сколько я не трачу на взаимодействие с клиентом".

Тем не менее простое освобождение времени продавцов не увеличит автоматически продажи: необходимо, чтобы высвобождающееся время было максимально использовано для достижения конкретных показателей эффективности — роста числа сделок, увеличения скорости реакции на клиентские запросы, предоставления более точных оценок и коммерческих предложений.

Первые версии программ автоматизации продаж специализировались в первую очередь на управлении контактами (Contact Management), позволяя менеджерам по продажам в более удобном формате отслеживать информацию по каждому клиенту, с которым они работают, видеть историю выполненных дел по клиенту, планировать и более эффективно использовать свое рабочее время. Такие возможности появились как ответ на возникший спрос со стороны самих менеджеров по продажам: иногда наиболее "продвинутые" из них использовали подобную систему на своем рабочем месте, "для себя лично". Менеджер за соседним столом мог не иметь никакой системы или использовать другую, удобную для него программу.

Через некоторое время компании заметили, что те же функциональные возможности, которые повышают эффективность работы отдельного менеджера по продажам, служат интересам компании в целом. Что, если мы будем собирать информацию по работе наших менеджеров с клиентами не только в интересах самих менеджеров, но и в интересах их руководства, других подразделений, компании в целом? Менеджеры могли бы вносить информацию по потенциальным (планируемым) продажам, а руководство могло бы определять статус каждой такой сделки и отслеживать ее движение от первого контакта к подписанному договору. Как минимум таким образом можно сохранить все данные о клиентах и историю взаимодействия с ними, даже если менеджер, отвечающий за данного клиента, заболел, уехал в командировку или перешел к конкуренту. Так возникла собственно идея автоматизации продаж (Sales Force Automation — SFA).

Дополнительным мотивирующим фактором для руководства стала возможность сделать цикл продаж более прозрачным, понять, из чего он состоит, и делать точные прогнозы продаж на будущие периоды. Подобный уровень контроля над процессами продаж предоставляет огромный простор для дополнительного увеличения эффективности за счет более точного планирования.

Следующим закономерным шагом в развитии стало появление собственно идеи CRM. Суть ее, в представлении менеджеров по продажам, заключалась в том, что они — не единственные люди, взаимодействующие с клиентом в компании. Необходимо расширить сферу применения SFA-систем на все подразделения, осуществляющие взаимодействие с клиентами, и объединить их со смежными программами и инициативами в сфере маркетинга и обслуживания. Таким путем можно сформировать единую базу данных по всем клиентам и обеспечить взаимодействие между различными клиентскими подразделениями.

В процессе описанной эволюции программы по управлению контактами и автоматизации продаж стали ключевыми модулями любой комплексной CRM-системы. В данном разделе речь пойдет именно об этих функциональных модулях и стратегии их использования.

Еще в начале 90-х производители программного обеспечения осознали, что компании, которые используют выездных специалистов для продаж и обслуживания клиентов, нуждаются в помощи. По мере роста объемов их бизнеса росли и объемы информации о клиентах, которые необходимо было обслуживать. Одновременно росли возможности выездных специалистов по сбору и передаче в офис критически важной информации о клиентах. А когда специалист увольнялся из компании, он уносил свою маленькую записную книжку со всеми специфическими деталями об обслуживаемых им клиентах, не оставляя компании другого выбора, кроме как начать собирать информацию с самого начала.

В это же время менеджеры по продажам и торговые представители стали испытывать потребность в новых технологических инструментах для управления информацией о своих клиентах, отслеживания данных по потенциальным сделкам, контроля воронки продаж и систематизации своих контактов. В конечном итоге отсутствие системы управления информацией подразумевало большое количество рутинной работы как для самих менеджеров по продажам, так и для их коллег в офисе. Умножьте сценарий, описанный на схеме ниже, на количество клиентов и менеджеров по продажам, и вы получите информационный кошмар.

Более того, данный сценарий предполагает, что штаб-квартира обладает необходимой информацией по клиенту и может быстро ее передать менеджеру вне офиса — многие компании до сих пор и этими возможностями не обладают. Основным достижением системы автоматизации продаж стала возможность передать всю информацию о клиентах в руки соответствующих менеджеров, ведущих отношения с клиентами (аккаунт-менеджеры), и сделать их ответственными за правильность и своевременное заполнение этой информации.

Для начала рассмотрим два сценария, которые должны проиллюстрировать важность интегрированного взаимодействия различных модулей CRM для обеспечения эффективной работы отдела продаж.