Практикум

9.1. Предлагаемая методология

Основной задачей данного раздела является подготовка вашей компании к внедрению у себя системы CRM с участием профессиональной внешней команды консультантов. В качестве примера используется опыт внедрения системы SalesLogix (производитель — Sage CRM Solutions: www.saleslogix.com), однако любая другая система CRM может внедряться точно по таким же принципам.

В основе раздела лежит методология внедрения информационных систем компании Sputnik Labs, адаптировавшая опыт крупнейших мировых производителей прикладного программного обеспечения для автоматизации среднего бизнеса (предприятия с количеством сотрудников от 20 до 2000) к условиям российской действительности.

Здесь вы найдете базовую информацию по организации своего проекта внедрения, включая утверждение структуры команды, планирование и отчетность по проекту, план внедрения, а также краткое описание существующей проектной методологии внедрения.

Отдельный раздел посвящен подготовке вашей проектной команды к непосредственному запуску проекта (т.н. "Project Kick-off"). Этот раздел объясняет важность правильного анализа бизнес-потребностей и их формализации. Здесь же даются рекомендации, как лучше подготовить информацию по бизнес-процессам, чтобы сделать запуск проекта наиболее эффективным.

Мы также включили раздел про обучение для участников вашей команды внедрения, которое будет проходить, начиная с момента запуска проекта, а также в процессе дизайна и внедрения системы, а также после ее окончательного развертывания.

Мы уверены, что, следуя описанным здесь рекомендациям, вы сможете хорошо подготовиться к проекту внедрения системы и извлечь максимальную пользу из вложенных в него ресурсов.

Чтобы не путаться в терминах, мы предлагаем использовать следующие основные определения:

9.2. Как защитить проект CRM?

Что мы вкладываем в понятие "защита проекта"? Любое начинание в компании сталкивается с противодействием. В нашем случае CRM-проект может столкнуться с большим количеством различных тормозящих факторов: непониманием и невниманием со стороны руководства, апатией или даже саботажем со стороны конечных пользователей, консерватизмом ИТ-специалистов, ограничениями корпоративных стандартов, нежеланием партнеров раскрывать информацию и многими другими.

Далее мы рассмотрим большинство из препятствий, возникающих обычно при внедрении CRM, и дадим советы о путях их преодоления. Любой проект, предполагающий не просто внедрение программного инструментария, а изменение всей стратегии и методов ведения бизнеса в компании, требует детальной проработки и подготовки к обстоятельной защите.

Необходимыми базовыми условиями развития стратегии CRM являются как минимум следующие.

• Возникла объективная (связанная с факторами внешней среды) потребность во внедрении клиенто-ориентированной стратегии.
• В компании существует менеджер или группа, заинтересованные в реализации подобного проекта и готовые тратить на это время и силы.

Суть самого процесса защиты проекта в этом случае сводится к необходимости убедить руководство, коллег, возможно, акционеров в важности данного проекта, сформировать бюджет, определить стратегию реализации, потенциальных партнеров и поставщиков, выбрать технологический вариант решения.

В России катастрофически не хватает опыта реализации проектов в области CRM — как внутри компаний, так и у поставщиков технологических решений и бизнес-консультантов. Это приводит к тому, что неумелая или некорректная аргументация при защите проекта приводит к несоответствию ожиданий и бьет по интересам компании, репутации менеджера и поставщика услуг. В результате теряют все.

Основной задачей на данном этапе, как для покупателя^{1Мы будем использовать термины "покупатель" и "продавец" даже для случаев, когда защита проекта CRM не предполагает привлечение каких-либо внешних консультантов или поставщиков. В этом случае "покупателем" является руководитель, подписывающий бюджет, а "продавцом" является заинтересованный менеджер или группа менеджеров.}, так и для продавца, является достижение согласованного видения проекта обеими сторонами, поиск оптимального компромисса в ожиданиях и интересах всех возможных заинтересованных сторон. Часто не имея практического опыта, продавец может давать необоснованные обещания, что приведет к формированию завышенных ожиданий. Чем это грозит? Не только тем, что одна из сторон останется неудовлетворенной проектом: либо компания не получит того, на что рассчитывала изначально, либо потратит на реализацию проекта существенно больше, чем рассчитывала, в связи с недооценкой сложностей и трудозатрат. Еще большая опасность кроется в нечетко сформулированных целях проекта и как следствие — в размытости усилий при его реализации. В этом случае компания не получит даже "синицы в руке". И какими бы грандиозными ни были намерения сторон при старте проекта, через какое-то время становится очевидно, что даже легко достижимые результаты не будут получены из-за общей разфокусирова нности проекта. При этом достичь и грандиозных целей вполне возможно, если двигаться к ним итерационным путем. Обидно в данном случае то, что компания может: а) разочароваться в самой идее CRM, дискредитированной неопытными усилиями своих специалистов или привлеченных консультантов; б) потерять время и средства в попытке поймать "журавля в небе".

На ежегодном "съезде" всех партнеров одного из крупнейших производителей CRM-систем в мире представители данного производителя представляли новую версию технологической платформы.

В ряду планируемых изменений в структуре новой версии системы они предложили убрать из системы модуль прогнозирования, предоставляющий возможности построения красивых, но малопрактичных графиков и таблиц. "По данным опросов наших существующих клиентов, менее 10% из них пользуются функциями этого модуля. Тем, кому действительно нужны возможности прогнозирования, используют для этого встраиваемые модули сторонних производителей, — говорил в своем докладе директор по производству новых версий. — При этом разработка и поддержание этого модуля отнимает у нас существенные производственные ресурсы".

Подобное решение вызвало негативную реакцию среди партнеров, осуществляющих продажу и внедрение системы по всему миру. "С одной стороны, — говорили многие из них в кулуарах, — производитель прав. Никто практически не пользуется данным модулем. Однако его наличие [красивые яркие графики, которые динамически изменяются в соответствии с текущим состоянием] является просто необходимым при демонстрации системы высшим руководителям! Они влюбляются в него и готовы платить больше, хотя никогда в дальнейшем даже не вспомнят про этот модуль..."

Приведенный пример показывает, что ожидания руководителей предприятия при запуске проекта и реальные потребности бизнеса могут существенно различаться. Необходимо правильно подобрать критерии, представить и обосновать их на ранних этапах проекта.

В чем же все-таки заключается сложность грамотной защиты проекта CRM?

1. В способности определить бизнес-проблемы компании, которые могут быть решены с помощью CRM-систем. Для этого необходим не просто опыт реализации даже нескольких проектов, а знание лучших практик применения CRM в аналогичных ситуациях. В результате изучения этих практик формируется видение типового набора таких бизнес-проблем, причем уже сопоставленных с полученным в ходе проекта результатом.
2. В возможности связать проблемы и задачи клиента и соответствующие функции CRM-систем. При этом задача усложняется, если компания планирует сначала формализовать свои потребности в виде формального функционального списка, а затем выбирать систему, которая наиболее полно соответствует данному списку.

Почему мы так детально останавливаемся на этом вопросе именно на этапе защиты проекта? Разве эта работа не является основной задачей привлеченных консультантов или приобретаемой системы? Далее мы постараемся объяснить, почему эти задачи мы относим именно к этапу защиты, а не реализации проекта, и приведем реальные примеры из жизни.