Практикум

Этап 2. Детализация целей

Именно на этом этапе инициатор проекта дает обещания. Как решить конкретную задачу? Будет ли это работать? Что компания сможет изменить в дальнейшем? Часто для достижения поставленных целей не требуется дорогостоящий программный инструментарий или изощренная стратегия — достаточно базовых функций по учету и контролю за информацией, организационной целостности, дисциплины и мотивации. В консалтинговых компаниях существует визуальный алгоритм, позволяющий определить, какие же функции необходимы клиенту. Он называется "Дерево целей — задач — функциональности". Каждая стратегическая цель подразумевает решение определенных бизнес-задач (или бизнес-проблем). Каждая задача подразумевает набор функций или действий, позволяющих решить эту задачу. Примером действий, необходимых для решения задачи, может быть формализация регламентов работы сотрудников отдела продаж, сопровожденных сценариями работы в системе.

Ниже приведен пример детализации возможной цели до уровня способа решения задачи.

Из рисунка видно, что для решения различных задач могут использоваться одни и те же способы. Чем более универсальными являются те или иные способы, тем выше будет их приоритет реализации в дальнейшем.

Почему важно провести эту работу в укрупненном виде, уже на этапе внутренней продажи проекта? Потому что убедительным для руководства является решение конкретных проблем бизнеса, а не сам факт использования "крутой" или "навороченной" современной системы. Не одно хорошее и благородное начинание разбилось о камень непонимания со стороны руководства, потому что при обосновании проекта для руководства использовались такие понятия, как "самая современная технология", "революция в стандартах", "требования рынка".

Также на этом предварительном этапе происходит оценка трудозатрат по проекту и появляется представление о том, что может быть реализовано и какими средствами. Определив проблемы, задачи и способы решения, а также поняв специфику бизнеса компании, можно предварительно определить перечень конкретных действий и функций и понять, насколько компании "по силам" сейчас браться за решение этих задач. При этом важно: а) представлять возможности и специфику функциональности различных систем; б) знать на примерах других проектов, как данная функциональность может быть применена для решения конкретных бизнес-проблем.

Часто компании, переводя описание своих бизнес-задач и целей в список конкретных методов и функций, попадают в распространенную ловушку: не имея представления о существующих стандартных возможностях систем автоматизации, им сложно правильно расставить приоритеты в автоматизации.

Например, руководство компании в качестве приоритетной задачи выделило необходимость информирования клиентов о важных событиях — ключевых транзакциях по счетам, специальных условиях и скидках, новых интересных для клиента продуктах и т.д. В качестве средств информирования можно использовать звонок менеджера по продажам (в этом случае функция, ответственная за информирование, заключается в автоматическом назначении менеджеру по продажам соответствующей задачи — позвонить клиенту). С другой стороны, можно использовать средства рассылки по электронной почте, SMS, факсу и автоматический обзвон автоинформатором. Сложность реализации каждой из этих функций может существенно превышать экономический эффект от ее внедрения. Не имея представления о трудоемкости и ресурсоемкости каждой из этих функций, оценить целесообразность их использования будет достаточно сложно.

Есть риск, что составленный перечень требований к функциональности может оказаться неприменимым, т.к. не будет ни одной системы, обладающей всеми функциями. Либо формулировка требований будет неконкретной, и под нее можно будет подвести практически любую систему.

Вот пример, иллюстрирующий приведенную выше схему. "Соблюдение технологии продаж" может заключаться в следующем:

1. Формализация цикла продажи (описание стадий, шагов, соответствующих каждой стадии, исполнителей для каждого шага, вероятности закрытия в зависимости от шага, отводимого времени на каждый шаг).
2. Написание регламента работы для сотрудников отдела продаж, который будет подразумевать внесение информации по потенциальной сделке в систему.
3. Формализация сценария работы с системой, который будет описывать способ внесения информации в систему.
4. Составление и реализация в системе набора управленческих отчетов, которые будут контролировать исполнение регламента (частота контактов, эффективность продвижения по "воронке продаж", стабильность появления новых потенциальных клиентов в работе и т.п.).

При этом один продукт позволяет "прописать" цикл продажи в указанном виде (в виде стадий и шагов). Другой имеет набор инструментов для каждой стадии: специализированные формы и сценарии квалификации клиента, анализа потребностей клиента, возможность задать правила предложения определенных продуктов (если клиент обладает заданным набором характеристик, то при любом контакте клиента с организацией система рекомендует предложить ему тот или иной продукт) и т.п. И соотнесение бизнес-задачи и функций CRM-системы требует знания этих функций.

К сожалению, только реальный опыт дает понимание сложности внедрения той или иной функциональности под специфические потребности бизнеса. А, следовательно, уже на данном этапе опытный консультант может скорректировать ожидания компании и правильно сориентировать ее руководителей, выявив те задачи, которые при минимальных затратах позволяют достичь максимального эффекта.

Таким образом, при грамотном подходе к защите проекта у его инициатора должно быть четкое, согласованное видение того, какие проблемы планирует решить компания, какие функции для этого необходимы, какие дополнительные работы придется совершить и какие затраты времени и средств для этого понадобятся. Вся эта информация должна войти в обоснование проекта. Рамки проекта на данном этапе должны быть максимально конкретными и целенаправленными.

Все поставщики решений и консалтинговые компании с радостью предложат осуществить работы по определению и детализации бизнес-проблем и целей. Соответствующая услуга, которая может называться "предпроектное обследование", "постановка задачи", "разработка технико-экономического обоснования", входит в перечень возможностей любого CRM-поставщика. Тем не менее полностью доверять сторонним консультантам в этих вопросах нельзя. "Независимые" консультанты (т.е. компании, не предоставляющие услуги по внедрению конкретных систем) в своих оценках будут так же оторваны от реальных возможностей современных систем, как и вы сами. "Зависимые" консультанты будут ориентироваться в первую очередь на возможности собственных продвигаемых систем автоматизации.

Соблюдение баланса интересов

Любой проект в области ИТ — это всегда компромисс между несколькими противоречивыми интересами, такими как:

1. Функциональность (желание пользователей получить все необходимые им функции).
2. Сроки (необходимость запустить систему как можно скорее).
3. Бюджет проекта (финансовые ограничения).
4. Риски проекта (возможное разочарование результатами или даже потеря инвестиций).

Помните басню про жадного купца, который пытался сшить побольше шапок из одной овчинки? В результате он выторговал семь шапок, но каждая из них получилась настолько маленькой, что не налезала на голову.

Та же ситуация наблюдается, когда руководитель предприятия ставит перед проектной командой задачу по принципу: "Нам нужна максимальная функциональность про запас за минимальные деньги! Да, и она нужна нам вчера". Результатом будет пропорциональное увеличение рисков проекта, и весь экономический эффект от внедрения может быть поставлен под удар.

Очевидно, что попытка достичь максимума по каждому из приоритетов одновременно равносильна попытке сшить как можно больше шапок из одной овчинкиѕ Управление проектом — это умение постоянно балансировать между существующими интересами, чтобы каждый получил заслуженный приоритет, сохраняя при этом устойчивое равновесие.

Умение соблюсти баланс этих интересов — основной навык, необходимый руководителю проекта внедрения CRM для обеспечения своего личного и корпоративного успеха.