Автоматизация продаж: колыбель, в которой вырос CRM

Сценарий №1

Вы работаете менеджером по обслуживанию клиентов в компании, поставляющей технологическое оборудование. Вы едете на встречу с Сергеем Ивановичем, директором ЗАО "Ромашки", которая является вашим ключевым клиентом и приносит 5% всего годового дохода вашей компании. Ваша задача — осуществить сделку по поставке новой линии оборудования. Это оборудование необходимо клиенту в связи с ростом производства, и вы являетесь приоритетным поставщиком, т.к. ранее имели хороший опыт поставки данного оборудования и неплохую репутацию. У вас лично хороший персональный контакт с Сергеем Ивановичем.

Вы входите в кабинет к Сергею Ивановичу, протягиваете руку для приветствия и сразу понимаете, что что-то не так. Директор явно не в духе, на встрече также присутствуют заместители по техническим и финансовым вопросам, которые отводят глаза и чувствуют себя неуютно. Обстановка явно не располагает к конструктивному диалогу о новых закупках.

— Что у вас происходит? — спрашивает Сергей Иванович с раздражением.

— А что? — вы озадачены и обеспокоены, перебирая в голове все возможные проблемы. "Наверняка в отделе поддержки что-то опять напортачили", — думаете вы, однако Сергей Иванович не дает вам времени на раздумья. Ваш растерянный вид вызывает у него раздражение, и он обрушивает на вас все накопившиеся эмоции...

Вы используете весь свой профессионализм и личное обаяние, чтобы "потушить пожар" и восстановить картину произошедшего. Оказывается, оборудование сегодня утром дало сбой, и проблема до сих пор не решена — сначала "тормозили" собственные специалисты, пока не поняли, что не разберутся без помощи поставщика. Потом служба поддержки вашей компании долго не могла разобраться в сути проблемы. В конечном итоге ваш сервисный инженер заявил, что существующая конфигурация не выдерживает нагрузки и должна быть пересмотрена, однако на складе необходимых компонентов, скорее всего, нет.

Вы обещаете разобраться, предлагаете специальные условия на поставку дополнительных компонентов, заверяете, что лично займетесь этой проблемой. Провожая вас из своего кабинета, директор говорит:

— Вам нужно очень постараться, если вы хотите сохранить нас в качестве клиентов. При всем моем уважении к вам мне нужны веские доказательства того, что вы способны решать проблемы, а не просто давать пустые обещания...

По дороге в офис вы думаете, что наверняка придется дать существенную скидку и потерять прибыль, если вообще получится решить проблему и сохранить клиента...

Сценарий № 2

Вы работаете в той же компании и поставляете технологическое оборудование. Ваша встреча с Сергеем Ивановичем по поводу закупки новой линии оборудования назначена на 15.00, но в офисе вы до этого времени не появитесь — у вас другая встреча назначена на утро.

По дороге в машине вы получаете SMS-сообщение: "Критическая ошибка у ЗАО "Ромашки" и перезваниваете в офис, чтобы выяснить, в чем дело. Секретарь не может соединить с инженером — он у клиента, однако видит в системе соответствующую запись о сервисном обращении и может передать суть. Узнав про сбой оборудования и возникшие сложности с поиском решения, вы просите секретаря распечатать и прислать на факс приемной Сергея Ивановича, к которому вы едете на встречу, несколько наиболее важных для разговора документов. Вы понимаете, что разговор будет не из легких, и обдумываете аргументы.

Входя в офис к директору, вы с порога заявляете: "Я знаю о проблеме, которая возникла. Наши инженеры не смогли вовремя отреагировать, но и вы хороши: когда еще я предупреждал о необходимости дополнительной закупки?"

Несколько взаимных упреков — и вот уже все успокоились и готовы к конструктивному обсуждению. Заместитель по техническим вопросам жалуется на несвоевременное предоставление спецификаций с вашей стороны, однако вы просите секретаря принести полученные по факсу документы, где указана вся переписка по вопросу конфигурации. Когда речь заходит о текущей конфигурации и ее слабых звеньях, вы уже имеете под рукой необходимые документы.

В процессе разговора звонит сервисный инженер вашей компании сказать, что проблема определена и будет решена в течение часа. Требования к новым компонентам и наброски новой архитектуры уже лежат в офисе.

Постепенно разговор переходит от упреков к обсуждению технических деталей и условий новой поставки. Провожая вас из своего кабинета, Сергей Иванович говорит, понизив голос:

— Я, конечно, понимаю, что мы сами слишком долго тянули с этой поставкой. Но мы теперь рассчитываем на вас — нам необходимо это новое оборудование как можно скорее.

По дороге в офис вы думаете, что у вас есть все шансы перевыполнить план продаж в этом квартале только за счет текущей поставки данному клиенту, — даже не пришлось давать дополнительную скидку. Надо будет только позвонить Сергею Ивановичу ближе к концу дня — сгладить возникшее недовольство из-за медленной работы сервисной службы...

Автоматизация продаж помогла управленцам как на передовом рубеже взаимодействия с клиентами, так и в тыловых подразделениях компаний, где отсутствие объективных данных о прогнозируемых продажах приводит к сбоям в производственном цикле. Актуальная информация о продажах, включая прогнозы на необходимые объемы производства, перемещается от подразделений, отвечающих за взаимодействие с клиентами, через производственные подразделения к руководству предприятия и таким образом позволяет сгладить или хотя бы предвидеть пики и спады в производственном цикле предприятия.

Вне рамок стандартного управления контактами понимание необходимости автоматизации продаж приходит к самим менеджерам по продажам существенно позже, чем к руководителям компаний. Очевидно, что с введением подобной системы они получают доступ ко всему продуктовому каталогу и товарным запасам, маркетинговым планам. Также они могут получить красивый портативный компьютер, который поднимает их имидж в глазах клиентов. Тем не менее для успеха всей затеи каждому из продавцов нужно еще ответить на вопрос: "Что CRM дает мне лично?"

Один мой знакомый работает в сервисной компании, обслуживающей крупных нефтяных гигантов. По долгу службы он постоянно перемещается по всей территории России с ноутбуком, на котором в CRM-системе хранится вся информация по его клиентам и где он ведет отчетность о проделанной работе. Он ненавидит ее. Для него CRM звучит как ругательство. Не потому, что он не хочет делиться своей информацией с руководством или ленится вводить данные, а потому, что каждую ночь он вынужден по несколько часов синхронизировать данные с центральной штаб-квартирой через плохие каналы связи в провинциальных гостиницах. При этом в большинстве случаев полученные обновления не представляют для него никакой ценности.

Наряду с этим программное приложение не является для него интуитивно понятным. Когда у него есть свободная минута, он может в порыве технологического азарта попробовать воспользоваться той или иной "навороченной" функцией в системе, однако в момент непосредственного контакта с клиентом или решения ответственной задачи он скорее воспользуется более привычными средствами — мобильным телефоном, электронной таблицей и т.д.

Часто возникают и более масштабные проблемы. Например, когда информационное взаимодействие центральной штаб-квартиры с менеджерами по продажам осуществляется в одностороннем порядке: менеджеры получают обновленные данные о продуктах, маркетинговых кампаниях и т.д., однако информация, накапливаемая ими в процессе интерактивного взаимодействия с клиентами, не попадает обратно в центральную базу данных. Информация о том, что офис клиента переезжает в новое здание, очевидно, доступна менеджеру, взаимодействующему с клиентом на постоянной основе, но не администратору баз данных в центральной штаб-квартире. Таким образом, цикл взаимодействия с клиентом не замыкается, что приводит к устареванию данных о клиентах, их приоритетах и проблемах в центральном офисе. Критически важная информация о клиенте выпадает из сферы контроля и анализа.

В конечном итоге это приводит к разочарованию как менеджеров по продажам, так и руководства — ожидаемого эффекта от накопления и анализа данных по клиентам не возникает.

Несмотря на очевидные преимущества, предлагаемые системами автоматизации продаж для улучшения процессов взаимодействия с клиентами и структуризации этих отношений, в большинстве случаев компании столкнулись с ключевой проблемой — руководство не заставляло всех менеджеров по продажам пользоваться системой. Данная проблема относится к разряду "Легче сказать, чем сделать": попробуйте заставить что-то делать менеджера, который перевыполняет поставленные перед ним планы по продажам. Его ответом будет: "Что вы хотите? Чтобы я занимался секретарской работой по вбиванию информации в систему, вместо того чтобы осуществить еще одну большую продажу?"

5.2. Автоматизация продаж сегодня

Задача современных систем автоматизации продаж — предоставить менеджеру по продажам возможность в рамках системы решить все возникающие у него профессиональные вопросы и осуществить все необходимые действия. Система должна стать единым интерфейсом для менеджера и верным спутником в работе. За счет этого эффективность его работы должна существенно увеличиться. Диапазон функций, необходимых менеджеру по продажам, может быть очень широк — начиная с простого управлением календарем и планирования задач и заканчивая информированием менеджера о ключевых клиентских событиях в режиме реального времени. Вне зависимости от производителя все системы в этой области решают определенный набор задач. В данной главе мы подробно остановимся на них.

Управление информацией о контактах и контрагентах

Управление информацией о контактах и контрагентах является основополагающей функцией в рамках автоматизации продаж, позволяя хранить и систематизировать информацию о каждом юридическом лице или конкретном человеке — частном клиенте или сотруднике организации. Управление контактами позволяет не только учитывать базовую информацию о человеке (средства связи, должность, статус в организации) и организации (форма собственности, платежные реквизиты, юридический адрес), но и строить схемы организационной структуры предприятия и холдинга, учитывать взаимосвязи между людьми и подразделениями, роль каждого из них в процессе принятия решений о покупке. Многие системы также позволяют подключиться к внешним источникам информации для получения оперативной справки по конкретному человеку или организации.

Инструменты по управлению контактами позволяют менеджерам по продажам ответить на следующие типы вопросов:

• Кто является нашим контактом в компании Х? С кем мы работаем в каждом из подразделений?
• Какой почтовый адрес у компании Х? По какому адресу нужно отправлять счета?
• В каком офисе клиента находится отдел оплаты счетов?
• Кто в компании клиента отвечает за закупки? Какой у него/нее телефон?
• Кто из клиентов попал в недавно проведенную кампанию по продвижению продукта Х?
• Кто в компании клиента уже получил наши маркетинговые материалы? Когда?
• Когда у меня запланирован следующий звонок в эту компанию? Когда в последний раз им звонил кто-то из нашей компании?

Учетная карточка, или "досье", контрагента должна содержать все необходимые параметры для сотрудника, осуществляющего взаимодействие с клиентом. Одного взгляда, 2–3 щелчков мышью должно быть достаточно, чтобы ответственный сотрудник — будь то оператор в центре обработки вызовов, менеджер по продажам, специалист по маркетингу или руководитель организации — получил представление о том, с кем он в настоящий момент разговаривает. Насколько это важный существующий и потенциальный клиент, по какому вопросу он звонит, какие продукты и услуги должны быть ему наиболее интересны?

увеличить изображение
Рис. 5.3. Интерфейс системы SalesLogix 5.2 с карточкой контрагента и открытой закладкой "Детали"

Функциональность управления контактами в том или ином виде есть во всех CRM-системах, от самых простых и до самых сложных.

Различные виды информации (история, заказы, действия, потенциальные сделки, платежи, долги и т.д.) разделены по категориям, привязанным к соответствующим "закладкам". На закладки системы выносится вся информация, которая может понадобиться в каждый момент времени сотруднику, взаимодействующему с клиентом, даже если эта информация "рождается" и актуализируется в других системах. Информация о платежах "живет" в финансовой системе, о поставке оборудования — в соответствующем логистическом модуле, данные о проводимых клиентом операциях — в биллинговой системе. Тем не менее вся необходимая менеджеру по работе с клиентом информация подтягивается в CRM таким образом, чтобы в своей работе менеджер мог обращаться только к одной системе.

Например, в телекоммуникационной компании, работающей с корпоративными клиентами, необходимо в рамках "досье" клиента иметь информацию о структуре телекоммуникационных услуг, потребляемых данным клиентом, а также о возможных задолженностях за услуги. Здесь же менеджер должен иметь доступ к информации по всем сервисным запросам, которые поступали от клиента, и сбоям, которые, возможно, происходили при предоставлении ему телекоммуникационных услуг. Это позволит менеджеру по продажам оперативно реагировать на любые обращения, поступающие от клиента, а не извиняться перед ним, что "это не ко мне, я только продаюѕ"

В случае с банком оператор должен иметь возможность быстро посмотреть кредитный рейтинг клиента, существующие продукты и услуги, которыми он пользуется, а также рекомендации отдела маркетинга о том, какие дополнительные продукты могут быть интересны данному клиенту на основе анализа предпочтений других аналогичных компаний или частных лиц. Здесь же должна быть доступна информация о любых фактах задержки платежей по кредитам или о финансовых показателях компании из внешней рейтинговой системы.

Многие из современных инструментов по управлению контактами могут взаимодействовать с такими средствами планирования и взаимодействия, как Microsoft Outlook. Это позволяет менеджерам использовать привычные для них средства планирования и взаимодействия и при этом полагаться на преимущества автоматического назначения задач и контроля над действиями по каждому клиенту.

Основная ценность инструментов по управлению контактами заключается не в том, чтобы отслеживать, где находится клиент и как с ним можно связаться, а в том, чтобы понимать, какую роль играет непосредственно данный человек в процессе принятия решения. Многие средства управления контактами могут интегрироваться с модулем управления процессом продаж, чтобы точнее определить, какие ресурсы и специалисты могут понадобиться для того, чтобы осуществить данную продажу.