Автоматизация продаж: колыбель, в которой вырос CRM

5.4. Сухой остаток для руководителя

Ни в одной другой сфере применения CRM нельзя добиться такого эффекта, как в сфере автоматизации продаж — как для внутренних пользователей, так и для внешних — клиентов. Лучше обеспечивая продающий персонал необходимой информацией и знаниями, можно рассчитывать на то, что они осуществят большее количество сделок. Итогом станет увеличение объемов продаж и рост бизнеса, что часто делает инвестиции в развитие продаж более выгодными, чем в оптимизацию внутренних производственных или логистических процессов. Тем не менее существуют "подводные камни", о которые разбились многие благие CRM-инициативы в сфере продаж. Постарайтесь избежать их, следуя советам.

• Определитесь с тем, какие преимущества получит каждый сотрудник, кто станет в конечном итоге пользователем решения CRM. Речь идет не только о руководителях и их потребностях, а о персонале, занимающемся непосредственным взаимодействием с клиентами. Я видел не раз ситуации, когда компания хорошо формулировала свои потребности с точки зрения автоматизации, приобретала комплексный программный продукт, обладающий всем необходимым функциональным разнообразием, после чего информировала конечных пользователей об их обязанностях по использованию этого продукта. В большинстве случаев это приводило к проблемам в процессе адаптации пользователей к системе: часто результатом становилось то, что система так и оставалась "коробкой на полке", а дела велись привычно, по старинке. Как и в случае с любыми новыми технологиями, пользователь должен понимать преимущества данной технологии до начала ее использования. Для этого вовлекайте персонал подразделений продаж на всех этапах:
  • Первоначальный сбор требований. Презентация концепции CRM для персонала и проведение "мозговых штурмов" для сбора и обобщения идей по оптимизации существующих процессов и задач.
  • Выбор технологического решения. Приглашение ключевых продавцов на встречи с демонстрацией различных продуктов, а также их участие в пилотных проектах по анализу применимости тех или иных технологических решений.
  • Внедрение и масштабный переход на использование системы. Вовлечение менеджеров по продажам в разработку стратегии внедрения, включая определение: где, когда и для кого будет развернуто программное обеспечение и сделаны соответствующие изменения в бизнес-процессах.
• Сформулируйте четкие критерии эффективности и возврата на инвестиции для каждого из участвующих подразделений или сотрудников, а также донесите эти критерии до всех участников. Объясните каждому преимущества, которые даст новая стратегия: автоматизация рутинных работ, управление повторяющимися процессами, интеграция разрозненных данных, лучшее понимание потребностей клиентов. Если возможно, выразите ожидаемые результаты в количественных показателях роста доходов, рыночного положения. Возьмите обязательства по использованию части ресурсов, возникающих вследствие увеличения эффективности, на дополнительные маркетинговые инициативы и рекламные акции и т.д.
• Инвестируйте в обучение и поощряйте сотрудников проходить его. Все понимают необходимость обучения, но мало кто (особенно в отделе продаж и маркетинга) легко согласится отвлекаться от работы для того, чтобы тратить время на непонятное и необязательное обучение. В случае внедрения простой системы по управлению контактной информацией серьезное обучение может и не потребоваться. Однако если в результате внедрения той или иной системы будут изменены бизнес-процессы или стандарты в области взаимодействия с клиентами, то без серьезного обучения сотрудников все усилия руководства и инвестиции будут потрачены зря. (Существует хорошая практика объединения обучения по CRM с ежеквартальным или ежегодным слетом всех менеджеров по продажам для оптимального использования их времени.) Проводите обучение руководства отдельно от сотрудников, чтобы вопросы и опасения, которые у них неминуемо возникнут, были решены в первую очередь. Выдавайте мобильное оборудование или пароль для доступа в систему только после формального подтверждения о прохождении обучения.
• Обратите внимание на стандартные процессы и справочники, заложенные в приобретаемую CRM-систему. И хотя современная система является носителем "лучших практик" в области продаж, заложенные в систему по умолчанию возможности не всегда могут подойти для ваших целей. Несмотря на то что в процессе внедрения вы, скорее всего, при поддержке вашего консалтингового партнера разработаете (или доработаете) специализированные бизнес-процессы под свои задачи, часто при запуске в системе остается большое количество стандартных справочников, отчетов и функциональных возможностей, на которые никто не обратил внимание (например справочник индустрий, городов, должностей и т.д.). Если эти справочники не соответствуют принятому корпоративному стандарту, то это может ввести сотрудника в смятение и потребует в дальнейшем кропотливой работы по чистке и коррекции данных.
• Понимайте требования, предъявляемые к инфраструктуре, до начала реализации проекта (особенно если вы планируете внедрение распределенного решения с использованием мобильных устройств). Приведите свои пожелания в соответствие с реальными возможностями инфрастуктуры, обеспечьте поставщиков телекоммуникационных услуг необходимой информацией для предоставления вам соответствующего уровня сервиса.
• Привяжите мотивацию персонала к использованию системы. Подобный подход является довольно спорным, и с ним нужно обращаться очень осторожно. Однако принцип должен оставаться неизменным: сотрудники, активно помогающие компании собрать всю полноту информации о своих клиентах, заслуживают большего поощрения, чем те, которые этого не делают. В конечном счете данные о клиентах — ключевой актив любой компании. Нет ничего страшного в том, чтобы предоставить менеджерам по продажам, обслуживающему персоналу и выездным специалистам дополнительный бонус за накопление и поддержание информации о клиентах. А современные технологии легко позволяют контролировать активность сотрудников и определять размер мотивации.
• Измените практику найма и описание должностных инструкций с учетом стратегии CRM. Свяжите задачи CRM с политикой привлечения персонала в отдел продаж. Потребуйте от сотрудников отдела продаж использования инструментов автоматизации продаж в качестве их непосредственной обязанности, четко указывая конкретные функции, за которые они отвечают (например "Вводить и поддерживать в актуальном состоянии информацию о каждом клиенте не реже раза в месяц"). Обновите сценарии интервью с кандидатами и шаблоны должностных инструкций, чтобы они включали необходимость использования CRM-системы в качестве основного инструмента на рабочем месте.

Запуск комплексной стратегии, включающей не только технологические возможности системы, но и соответствующий уровень подготовки и мотивации персонала, инфраструктуру взаимодействия с клиентами и сквозные процессы прохождения информации, поможет сделать из CRM-решения не просто базу данных контактов, время от времени спорадически изменяемую, а систему управления взаимодействием между клиентом, продающими подразделениями и компанией в целом.

История успеха компании "Гейдельберг"

Компания "Гейдельберг" является комплексным поставщиком оборудования, расходных материалов, сервисных услуг для полиграфической отрасли во всем мире. Высочайшее качество и производительность оборудования в сочетании с квалифицированным, оперативным сервисом стали синонимом Heidelberg во всем мире.

Руководство компании приняло решение внедрить систему CRM, чтобы более эффективно построить работу в компании, структурировать информацию о клиенте, четко видеть, что именно делает каждый торговый представитель, сколько у него контактов. В качестве системы было выбрано решение SalesLogix (ведущее мировое решение для среднего бизнеса).

При внедрении системы необходимо было учитывать специфику бизнеса, связанную не только со сферой деятельности (полиграфия), но и типом бизнеса. Например, процесс продажи оборудования длительный, он может занять до года: подготовка коммерческого предложения, его обсуждение, заключение контракта, спецификации и т.д. А в случае расходных материалов продажа совершается довольно быстро, и нет необходимости расписывать длинные бизнес-процессы (хотя иногда клиенты долго думают). Еще пример: испытания расходных материалов - как показала себя краска на том или ином оборудовании. Материал дается на испытание клиенту, клиент его испытывает, дает свое заключение и только затем начинает приобретать данный материал. Все эти нюансы необходимо учитывать для успешной работы с клиентами и, соответственно, отражать в CRM-системе.

На начало 2003 г. в компании было около 15 пользователей системы, и сейчас их количество постоянно растет. Это торговые представители, технологи (сервисное подразделение) и координаторы, которые обрабатывают заказы и выставляют счета. Технологи работают с отдельным модулем системы, но информация, которую они заносят в базу, доступна всем сотрудникам.

Когда клиент звонит, человек из любого отдела при ответе просто открывает его карточку и видит, кто это, за что он отвечает в своей компании, каково текущее состояние компании, что в ней происходит. То есть он знает клиента независимо от того, видел ли он его, разговаривал ли с ним раньше и т.д. "Система живет, постоянно используется, вплоть до того, что я ежедневно справляюсь в ней, где находится торговый представитель, что он делает, с какими клиентами встречается, — говорит Олег Красноборов, заместитель генерального директора компании "Гейдельберг СНГ". — Мы перестали записывать эти сведения на доске, все отражается в CRM. Мы довольны SalesLogix в первую очередь потому, что получаем от нее отдачу не только в среднесрочной и долгосрочной перспективе, но и в каждодневной работе".

Связав CRM с системой бухгалтерского учета, сотрудники компании также получили возможность определять по карточке клиента, какие продажи совершались, и анализировать предпочтения клиентов. Единая база данных позволяет распечатать полную историю взаимоотношений с клиентами и если были неудачи, проанализировать их причины. Постоянный прирост информации, может быть, не заметен в текущей работе, но по большому счету это - основное, что у нас есть.