Практикум

Причина №4. Попытка решить сразу все проблемы

"Пока гром не грянет, мужик не перекрестится". Запуск CRM-проекта — серьезный шаг для руководства компании. И для того чтобы на него решиться, часто необходимо, чтобы объем накопившихся проблем и задач достиг определенного критического порога.

Соответственно, решившись на реализацию проекта, руководство компании часто пытается "заодно" решить целый ворох смежных или связанных задач, которые существенно увеличивают сложность, продолжительность и риски проекта.

На схеме ниже приведена статистика зависимости отдачи проекта от его сложности (продолжительности). Как видно, существует устойчивая обратная зависимость, т.е. чем сложнее (длиннее) проект, тем выше вероятность того, что он не достигнет поставленных результатов, будет отложен или вовсе остановлен (что обычно говорит о полном провале проекта).

Для того чтобы избежать этой проблемы, необходимо четко делить проект на непродолжительные последовательные стадии (от двух недель до трех месяцев каждая). По каждой стадии необходимо четко определять цели, рычаги и показатели эффективности, причем начинать надо с реализации наиболее понятных, простых и очевидных задач. Более сложные, неопределенные, конфликтные задачи — откладывать на последующие стадии с целью их лучшей проработки и формализации по мере реализации более простых.

Причина № 5. Не соблюдается баланс интересов

От менеджера CRM-проекта часто требуется не столько знание технологий и методологий, сколько политики и психологии. В сложной иерархии крупной компании от правильной расстановки сил зависит успех любого проекта, тем более в сфере клиентских отношений.

Как минимум любой проект CRM затрагивает три разных подразделения:

1. Бизнес-управления (продажи, маркетинг, сервис), т.е. основной инициатор проекта.
2. Управление ИТ, которое отвечает за внедрение и обслуживание любых систем, включая CRM.
3. Финансовое управление, которое обладает информацией по клиентам в виде данных о платежах, долгах, реквизитах и т.д.

Перекос в сторону интересов одного из данных подразделений может стать существенным фактором риска всего проекта. А представьте, если в проекте участвует более трех управлений? Например, если в компании существует несколько отделов продаж — для каждого типа продукции или услуг, причем у каждого свой набор приоритетов и потребностей...

Причина № 6. Недооценена стоимость владения

Стоимость владения является одним из тех факторов, который постоянно упускается из виду при реализации различных стратегических и ИТ-проектов. Опыт реализованных проектов показывает, что исходная цена решения составляет только 20–30% от общей стоимости владения. После запуска системы часто и начинаются основные расходы, на которые средства уже не заложены: поддержка и модернизация, обучение персонала, интеграция.

При оценке экономической эффективности проекта необходимо учитывать все возможные "скрытые расходы", связанные с дальнейшим обслуживанием и развитием проекта.

Можно использовать простую таблицу бюджетирования расходов по основным категориям на 3–5 лет (пример приведен ниже) или принятую в вашей компании процедуру.

Причина № 7. Проект рассматривается исключительно как технологический

Как мы уже неоднократно отмечали, стратегия CRM не имеет смысла без использования возможностей информационных технологий. Однако это вовсе не означает, что заниматься проектом должны специалисты отдела ИТ.

В нашей практике можно вспомнить лишь несколько проектов, где лидерами проекта внедрения CRM-системы выступали ИТ-специалисты, причем все они сталкивались с одними и теми же проблемами, уже описанными выше. Отсутствие внутреннего спроса со стороны руководителей бизнес-подразделений или чрезмерное увлечение технологическими "наворотами" современных систем заводили подобные проекты в тупик.

Тем не менее руководители компаний продолжают с завидным постоянством направлять любые проекты, связанные с автоматизацией, в ведение ИТ-отдела, тем самым существенно увеличивая риск провала.

Общие рекомендации: как попасть в счастливые 30%

Всех этих ошибок можно избежать и снизить риск неудачи при внедрении и использовании системы. Аккуратными, поступательными движениями, избегая методов "взрыва бомбы" или решений "под ключ", можно приучить пользователей к новой культуре эффективной работы с клиентами и использованию соответствующих технологических средств.

70% всех проектов в области автоматизации заканчиваются неудачами! Это слишком высокий показатель для того, чтобы пускать данные проблемы на самотек. Тем более что изобретать велосипед здесь не нужно — многолетний опыт тысяч компаний уже собран в методиках, рекомендациях и технологических решениях. Нужно только уметь их правильно использовать.

Общие рекомендации для тех, кто хочет попасть в счастливые 30% удачных проектов:

• Быть объективным и приземленным.

  Ставить реальные исполнимые цели, не соглашаться на невыполнимые сроки, требовать необходимых полномочий и ресурсов, опираться на четко сформулированные показатели эффективности.
• Не покупать "красивые концепции".

  Поставщики решений будут постоянно придумывать новые "большие идеи" и стратегические концепции, призванные увеличить добавленную стоимость предлагаемых программных и технологических решений. Они будут использовать красивые термины для того, чтобы красивее представить обыденные рабочие инструменты. Опирайтесь на функциональные требования и бизнес-приоритеты, а не на концепции при выборе и внедрении решений.
• Выбирают финансы.

  В конечном итоге любой проект автоматизации — это венчурный инвестиционный проект. Используйте раздел "Язык денег" в конце данной главы для того, чтобы лучше понимать терминологию финансовых менеджеров, и оперируйте ею при обосновании проекта и его реализации.