Аналитические возможности CRM

6.1. Потребность в интегрированных данных

По мере эволюции любого рынка покупательские предпочтения и привычки клиентов становятся все более сложными. Вне зависимости от того, продаете ли вы туристические услуги населению или сложное оборудование для промышленных предприятий, — всегда, когда рынок предоставляет клиенту возможность выбора, его ожидания постоянно возрастают. Как мы отмечали ранее, в первую очередь клиент рассчитывает на то, что сможет взаимодействовать с компанией по любому удобному для него каналу (личный контакт в точке продаж, телефон, электронная почта, Web, SMS). При этом клиент предполагает, что вне зависимости от выбранного им в данный момент канала компания сможет однозначно идентифицировать его в качестве клиента, помнить историю прошлых отношений и поддерживать знания о конкретных потребностях и возможностях, существующих у клиента. Другими словами, вне зависимости от того, насколько много других клиентов обслуживает ваша компания, конкретный клиент ожидает, что вы знаете его лично.

Рассмотрим пример, приведенный на иллюстрации. Компания осуществляет продажи, в том числе через свой Web-сайт, и оказывает техническую поддержку своим клиентам с использованием контакт- центра^{1Пример взят из реальной российской практики.}. Отдел маркетинга использует данные о покупательских предпочтениях клиентов на основе их поведения на Web-сайте, используя собственную CRM-систему, и организует рассылки специализированных маркетинговых предложений для клиентов через электронную почту на основе полученных в результате анализа данных. Вполне возможно, что отдел маркетинга уже добился неплохих результатов в сфере кросс-продаж за счет подобной стратегии.

С другой стороны, служба технической поддержки использует собственную функциональность CRM для автоматизации работы контакт-центра. Данные о каждом обращении заносятся в единую базу данных, на основе которых специалист отдела поддержки принимает решение об осуществлении тех или иных действий. По результатам предоставленной технической поддержки специалист также собирает с клиентов заполненные формы с информацией об уровне их удовлетворенности технической поддержкой.

Рис. 6.1. Одна компания, две CRM-системы

Несмотря на то что каждая из систем дает непосредственную отдачу в решении вопросов каждого из отделов, в целом схема получается достаточно неустойчивая. И служба маркетинга, и отдел технической поддержки прикладывают необходимые усилия для установления прямого контакта со своими клиентами, однако что произойдет, если и в первом, и во втором случае клиентом окажется одно и то же лицо?

Риск заключается в том, что отдел маркетинга не сможет определить клиента, который попадает в целевую группу для маркетинга на основании прошлых покупок, однако в настоящий момент неудовлетворен приобретенным товаром и обратился в службу технической поддержки для решения проблемы. В подобных обстоятельствах дополнительные предложения новых товаров могут больше навредить, чем помочь в отношениях с клиентом в целом. И наоборот: если сервисный инженер, общаясь с клиентом, не знает всей истории покупок клиента за последнее время, он может оказаться не способен предложить адекватное решение или оценить важность решения данной проблемы с точки зрения перспектив сохранения крупнейшего клиента. Применение одних и тех же стандартов обслуживания ко всем клиентам вне зависимости от их ценности (или, что еще хуже, дифференциация клиентов по принципу "кто громче кричит — тому больше внимания") приводит к тому, что компания отстает от конкурентов, которые прилагают все необходимые усилия, чтобы удержать круп нейших и наиболее важных клиентов.

Понимание всех последних шагов по взаимодействию с клиентом вне зависимости от того, по какому каналу оно происходило, может быть очень полезно для сервисного специалиста при решении приходящих от клиента запросов. Еще более важным может быть понимание всей истории отношений с клиентом и истории его покупок: при каких обстоятельствах и для каких целей клиент осуществляет покупку, какие дополнительные опции и компоненты он постоянно докупает, как он реагирует на маркетинговые предложения. История покупок, объединенная с другой доступной информацией о клиенте (например, как часто он переезжает, любит ли ходить в рестораны, имеет ли детей и т.д.), может сформировать рейтинг ценности данного клиента с учетом его потенциальной покупательской способности. Такая информация может быть отображена на дисплее оператора контакт-центра или специалиста службы поддержки в виде окна или напоминания в момент приема телефонного звонка или электронного сообщения.

Подобная проблема несовместимости CRM-систем очень характерна для растущих и динамично развивающихся компаний. В попытке запустить программы лояльности и удержать максимальное число клиентов отделы маркетинга закупают решения CRM и запускают их без привязки к другим подразделениям компании.

С другой стороны, службы технической поддержки, внедрившие в свое время системы управления сервисными запросами с минимальными функциями CRM, не очень охотно соглашаются на замену или совершенствование существующих решений с учетом требований других отделов — в первую очередь отдела маркетинга и продаж.

Суть подобной проблемы не сводится только к политике взаимоотношений между отделами маркетинга и поддержки и связана с особенностями организации логистики и инфраструктуры взаимодействия с клиентами. Отношения с клиентами понимаются как набор конкретных типов взаимодействий с компанией ("пришел — увидел — купил — сломал — позвонил"). Компания, соответственно, внедряет CRM для того, чтобы обеспечить каждый из этих конкретных типов взаимодействия необходимой информационной поддержкой. Решения по взаимодействию с клиентами принимаются на основе информации по каждому из типов в отдельности, вследствие чего и возникают проблемы: клиент получает анкету по качеству обслуживания из отдела маркетинга через две недели после того, как он заполнил подобную анкету для отдела поддержки. В конечном итоге благие намерения хороших специалистов из различных отделов оборачиваются скорее раздражением клиента, нежели увеличением его лояльности.

Различные источники информации о клиентах могут в свою очередь добавить неопределенности в понимание целостной картины. В 2000 г. исследовательская компания Yankee Group проводила опрос крупнейших компаний на предмет их методов сбора и анализа клиентской информации. 73% всех опрошенных компаний сообщили, что собирают информацию об индивидуальных потребителях (для российских компаний этот показатель оставляет не выше 30–40% на начало 2004 года!). Тем не менее, как показывает приведенная ниже таблица, каналы сбора информации о клиентах могут существенно различаться.

Несмотря на то что большинство руководителей компаний сходятся во мнении, что им нужна стратегия CRM в том или ином виде, мнение руководителей может существенно различаться в том, зачем она им нужна. Джил Дюше, автор книги "The CRM Handbook" и консультант в области внедрения CRM приводит следующий пример, идеально характеризующий распределение ролей среди руководителей в отношении CRM. Проводя бизнес-анализ компании Интернет-провайдера на предмет внедрения CRM-решения, они столкнулись со следующими индивидуальными интерпретациями потребностей компании в этой сфере.

Опасный уровень несогласованности между руководителями привел консультантов к выводу, что внедрение единой интегрированной CRM-стратегии вряд ли получит должный уровень поддержки в компании. Тем не менее все согласились с главным выводом: необходимо для начала создать единую интегрированную базу данных по клиентам и запустить механизмы актуализации заложенных в нее данных.