Аналитические возможности CRM

6.6. Ключевые факторы успеха

Интеграция всех данных о клиентах из различных уголков компании в единую систему, которая будет самостоятельно проводить сложный анализ и принимать оперативные и стратегические решения на основе интеллектуальных механизмов, — это далекая и пока недостижимая мечта для стратегов CRM. Даже компании с миллиардными ИТ-бюджетами безуспешно бьются над этой задачей. Проанализировать их основные ошибки и научиться чему-то на них это неплохой первый шаг.

• Нельзя недооценивать важность интеграции данных.

  В этой главе мы попытались показать, что интегрированные данные о клиентах могут означать разницу между отвращением клиентов и развитием их долгосрочной лояльности. Однако даже лучшие CRM-системы не могут предложить легкого ответа на вопрос: как интегрировать данные из различных источников в вашей компании? Спрашивайте у поставщиков об их базах данных и о процессах для нахождения, сбора, моделирования, очистки и загрузки данных в централизованное хранилище. И помните: красивый пользовательский интерфейс бессмыслен без корректных данных.
• Остерегайтесь "сырых данных".

  То есть исходных данных, которые не структурированы, не проверены и не пригодны для принятия управленческих решений. Опытные бизнес-пользователи относятся с большой настороженностью к данным, если не знают их источник или не доверяют ему. Формулирование определений данных и логических правил получения и обработки информации является гарантией того, что результаты анализа будут корректны и востребованы пользователями.
• Понимайте, кто анализирует данные.

  Существует принципиальная разница между пользователем, который раз в квартал ткнет курсором в данные о доходах, и экспертом, который проводит дни в поисках закономерностей и открытий, способных изменить стратегию бизнеса. Понимайте, кто из пользователей действительно осуществляет анализ данных, какие данные они используют, и что является результатом их работы. Избегайте общепринятого подхода к анализу по принципу "очень интересно, но бесполезно", когда пользователи просто играют в "аналитической песочнице" без какой-либо определенной цели или результирующего действия. Выделяйте обычных пользователей, лиц, принимающих решения, так называемых "ключевых" пользователей. Для каждой из этих групп формулируйте политику в отношении работы с данными, безопасности и соответствующих функциональных возможностей аналитических систем.
• Переводите результаты анализа в действия.

  Много компаний с действительно большими базами данных и крутыми средствами анализа, тем не менее игнорируют выводы, которые подсказывают эти данные. Несмотря на богатство клиентской информации, они продолжают строить стратегию работы с новыми клиентами на основе "холодного обзвона", а партнерские отношения — на контактах из гольф-клуба. Узнайте о текущих клиентских инициативах и определите те из них, которые можно улучшить за счет анализа. Сформируйте принципы, по которым результаты анализа могут превратиться в конкретные рекомендации по улучшению. Иногда это просто означает предоставление продавцам свободы для принятия самостоятельных решений. А иногда это подразумевает внедрение новых внутренних процессов, гарантирующих использование важных аналитических выводов для улучшения тактики бизнеса.
• Расценивайте данные о клиентах в качестве корпоративного актива.

  Это означает не просто выделение на поддержку инфраструктуры для сбора и хранения этих данных соответствующих пропорциональных бюджетов, но также и признание задачи управления данными ключевой компетенцией компании. Сформулируйте единую архитектуру и стандарты для работы с данными и перевода их в осмысленные знания для бизнеса. Относитесь к управлению данными не просто как к платформе для CRM, а как к стратегическому конкурентному вооружению.
• Не забывайте о бизнес-процессах.

  Улучшения не начинаются и не заканчиваются нахождением правильных данных. Одного понимания клиентов явно недостаточно. Необходимо научиться правильно интегрировать данные в соответствующие бизнес-процессы для того, чтобы упростить процессы обслуживания, предложить клиентам лучшие продукты и услуги, мотивировать покупательскую активность и т.д.

6.7. "Сухой остаток" для руководителей

Исследования Meta Group и IMT Surveys показали, что компании, внедрившие в первую очередь операционные возможности CRM, впоследствии делают акцент с точки зрения инвестиций в расширение аналитических возможностей своих CRM-систем. Проблема в том, что данный термин может включать все — от создания списков для обзвона до динамических рекомендаций по продуктам. Какие возможности маркетингового анализа удастся эффективно внедрить компаниям в ближайшие несколько лет? В конечном итоге диапазон возможных решений зависит от глубины и корректности данных о клиентах, которые компании собирают уже сегодня. Стратегическим фактором успеха здесь станет умение использовать выводы, сделанные в процессе анализа данных.

Возвращаясь к вопросу о различиях между операционными и аналитическими возможностями CRM, мы видим, как стратегия CRM может объединить данные, полученные с передового рубежа взаимодействия с клиентами, с данными в тыловых подразделениях компании в рамках так называемой "экосистемы CRM".

Тезис о необходимости интеграции, который так часто используют в качестве обязательного условия успеха в CRM, справедлив не только по отношению к данным, но и по отношению к бизнес-процессам. Взаимодействие с клиентами затрагивает не только работу на передовом рубеже, но и подразделения в глубине компании. Клиент предполагает, что компания, получив от него необходимую информацию и разрешение ее использовать, сможет обеспечить на основе этой информации оптимальный уровень обслуживания вне зависимости от канала взаимодействия, типа осуществляемой операции или приобретенного продукта. Только вы знаете, как превратить знания о клиентах в конкретные бизнес-решения.