Язык денег

Данный материал не относится непосредственно к теме CRM, однако мы решили включить его в книгу, учитывая отклики читателей на первую публикацию этого материала в журнале CIO в январе 2003 года.

Мы видели на своей практике не один проект, который не смог осуществиться только потому, что инициаторы проекта (технические специалисты, аналитики или менеджеры среднего звена) не могли четко и ясно объяснить руководству компании все преимущества от использования того или иного технологического решения. Технические и финансовые сотрудники просто не понимали друг друга, разговаривая на разных языках (хотя часто пытаясь выразить одну и ту же мысль).

Мы хотим помочь вам научиться говорить на "языке денег", или хотя бы владеть терминологией, из которой состоит речь финансового и коммерческого директоров.

Если менеджер ИТ хочет стать настоящим CIO, он должен научиться владеть основными финансовыми терминами.

Последние несколько месяцев в России наблюдается массовый переход традиционных специалистов по информационным технологиям в новый класс бизнес-менеджеров, который до сих пор даже не приобрел однозначного русского перевода — CIO (Chief Information Officer). Причины такого перехода понятны: технологии играют все более ответственную роль в работе организации, растут капитальные инвестиции в ИТ, руководитель этого направления должен нести большую ответственности и принимать важные финансовые решения.

Несмотря на то, что общий объем потребления ИТ в компаниях будет расти, роль чисто технических специалистов в их внедрении будет существенно ниже. В результате специалисты ИТ должны больше ориентироваться на решение бизнес-задач, что потребует от них новых навыков и дополнительной квалификации.

К тому же возможностей карьерного роста у квалифицированных менеджеров, способных управлять информационными отделами и проектами, значительно больше, чем у технических специалистов. Менеджер ИТ или сумеет перестроиться под новые требования бизнеса, или рискует потерять влияние в компании, и даже работу.

Новая роль директора по ИТ (так для простоты мы будем переводить термин CIO) связана с целым кругом новых обязанностей и принципиально новой терминологией, не имеющей ничего общего с привычными технологическими аббревиатурами. В первую очередь речь идет о финансовых терминах, без которых сложно будет найти общий язык с финансовым и генеральным директором организации. В конечном счете, технологические инвестиции только тогда будут успешными, когда они базируются на понимании их роли в общей корпоративной стратегии. От того, насколько квалифицированно директор по ИТ сможет обосновать свою позицию, будет зависеть успех конкретного проекта по автоматизации, а иногда и бизнеса в целом.

С другой стороны, если технический специалист заинтересован в продвижении вверх по карьерной лестнице в компании, он обязан понимать основы финансового управления (или, по крайней мере, уметь производить впечатление разбирающегося в финансах). Менеджер по ИТ только тогда имеет шансы на серьезную карьеру в качестве топ-менеджера, когда он будет понимать финансовые отчеты, уметь квалифицированно составить бюджет и отстоять его перед советом директоров, знать основы корпоративных финансов.

И в этом нет ничего сложного, особенно для хорошего специалиста с техническим образованием! Ниже мы приводим некоторые финансовые концепции, с которыми в той или иной мере должен быть знаком любой директор ИТ. Данную статью ни в коем случае нельзя рассматривать как полноценное пособие — мои университетские преподаватели по экономической теории, наверное, даже не пустили бы меня в аудиторию, если бы узнали, что я способен так переврать основные понятия. Тем не менее, если какие-то из приведенных ниже терминов вы видите впервые, то примерять доспехи CIO вам явно рановато.

Надеюсь, никому не нужно объяснять разницу между понятиями "бухгалтерский учет" и "финансовое управление". Мы не будем даже близко подходить к задачам бухгалтерского учета, т.е. ведению фактически совершенных финансовых операций. Мы ориентируемся на термины из области финансового управления, которыми оперируют руководители компаний при принятии ответственных решений. Названия взяты из стандарта GAAP (Generally Accepted Accounting Principals), принятого на Западе. Ваш финансовый директор может использовать то же самое, но называя другими словами (у многих терминов нет даже адекватного перевода на русский язык). Однако с основными понятиями GAAP знаком практически любой специалист в области финансов.

Планирование и бюджетирование

Директор ИТ должен четко понимать, какие инвестиции в ИТ необходимо сделать, и какую отдачу они могут принести с точки зрения продуктивности бизнеса и продаж. Методы и сложность процессов бюджетирования и прогнозирования сильно различаются в компаниях разного уровня: небольшие быстрорастущие компании значительно меньше беспокоятся о скрупулезной точности бюджета. Для крупных корпораций, располагающих существенными капитальными активами, бюджетирование часто становится одним из наиболее важных процессов. Пусть директор по ИТ не всегда может принимать окончательные решения по бюджету, однако в его силах предложить и отстоять наиболее разумные варианты осуществления технологических инвестиций.

Если директор ИТ зевает на заседаниях бюджетного комитета и просит отпустить его, потому что у него есть "более важные дела", — пусть потом не удивляется, что расходы на новые проекты автоматизации были урезаны или отложены до лучших времен. Именно бюджет для финансового руководства является главным документом, отражающим текущие операционные приоритеты компании. Горячая поддержка руководства в момент презентации возможностей новых технологических решений ничего не значит, если она не поддержана на уровне бюджета, — она может очень быстро остыть, когда речь зайдет о выделении средств.

Если директор ИТ хочет найти общий язык с финансовым директором по вопросам бюджетирования, он должен понимать, какая информация является важной для принятия тех или иных решений по бюджету, и кто за эту информацию отвечает.

Ниже приведены основные термины, которые помогут вам выглядеть более представительно на заседаниях бюджетного комитета или при обсуждении планов на год/квартал в кабинете руководителя.

Отчет о прибылях и убытках (P&L — Profit and Loss Statement)

Эта скучная с виду таблица (произносится как "пи-эн-эль") является краеугольным камнем в области финансового управления — на основании этого документа руководители компании принимают самые ответственные решения. Компания обычно имеет отдельные P&L для различных подразделений и направлений деятельности, иногда даже для различных продуктов. Ответственность за актуализацию и поддержку P&L делает обычно приятных людей очень требовательными и тяжелыми в общении.

Формат P&L используется и для составления бюджетов и финансовых показателей бизнес-планирования. Если вы хотите предложить руководству открыть новое направление или выпустить новый вид продукции, нет лучшего способа представить свой план финансовому директору, чем подойти к нему в курилке с подготовленной таблицей и небрежно сказать: "Я тут набросал небольшой пи-эн-эль по нашему новому продукту. Хотел бы услышать ваше мнение о нем прежде, чем писать подробное техническое обоснование". Вы увидите, как изменится к вам отношение (в какую сторону — зависит от качества предварительной подготовки этой таблицы).

Если же в вашей компании еще нет устоявшейся практики бюджетирования, все равно имеет смысл набросать бюджет своего подразделения, скажем, на год, и настоять на его подписании в момент, когда руководство будет в хорошем расположении духа. В результате в ваших руках окажется мощное оружие, которое вы сможете не раз использовать в течение этого года для поддержки своей позиции.

Пропорциональная прибыль (Contribution margin)

Если ваша компания планирует увеличить прибыль, скажем, на 20% — сколько дополнительных людей необходимо нанять или насколько надо увеличить пропускную способность телефонных линий? Для того чтобы это выяснить, рассчитывается пропорциональная прибыль, т.е. дополнительный доход, или маржа, которую может принести каждый дополнительный сотрудник (ресурс, продукт, клиент и т.д.). Большая доля успеха в искусстве предсказания финансовых потоков и операционной прибыли лежит в определении той доли общей прибыли, которую создает каждый из компонентов бизнеса. Роль CIO заключается в том, чтобы построить такую информационную систему управления, которая сможет лучше рассчитывать эти показатели. Например, для любой финансовой компании расчет доходности клиентов является одним из фундаментальных показателей эффективности работы — на основе этих расчетов принимаются самые ответственные бизнес-решения. Для расчета показателей доходности необходимы данные из нескольких различных источников. Технологическое решение этой задачи требует от CIO понимания финансового смысла каждой из составляющих расчета.

Если вы сможете, например, доказать, что пропорциональная прибыль на каждого клиента, который был привлечен через Web-сайт, значительно ниже, чем на привлеченного через почтовые рассылки, вам будет легче обосновать необходимость дополнительных инвестиций в развитие Интернет-маркетинга.