Практикум

9.13. Причины возможных неудач

По статистике, около 70% всех проектов в сфере корпоративной автоматизации заканчиваются неудачами (заказчик не достигает поставленных целей). Почему так происходит? Перефразируя классика, можно сказать: "Все успешные проекты успешны одинаково, все неудачные — неудачны по-своему".

Как мы уже неоднократно отмечали, автоматизация процессов взаимоотношений с клиентами — это не столько внедрение конкретного программного решения, сколько бизнес-стратегия, обучение и мотивация конечных пользователей. Подобная работа часто связана с ломкой существующих устоев, борьбой со стереотипами и предрассудками.

Критические факторы успеха использования систем CRM закладываются еще на стадиях разработки бизнес-требований к системе и ее внедрению. Если руководство компании принимает решение о переходе на подобный инструмент управления отношениями с клиентами, оно должно обеспечить не только технологическую базу, но и выработать четкие бизнес-цели и организационные процедуры/регламенты использования системы. Ошибочно полагать, что система является самодостаточной и по мановению волшебной палочки решит все проблемы в области продаж, маркетинга и обслуживания клиентов.

Тем не менее можно выделить несколько основных причин неудач проектов — в сфере CRM в первую очередь (хотя многие из данных причин характерны и для других проектов автоматизации).

Среди наиболее частых причин неудач можно выделить следующие (расположены в порядке убывания приоритета):

1. Пользователи не хотят работать с системой.
2. Несоответствие ожиданиям.
3. Отсутствие внимания со стороны высшего руководства.
4. Попытка решить сразу все проблемы.
5. Не соблюдается баланс интересов.
6. Недооценена стоимость владения.
7. Проект рассматривается исключительно как технологический.

Ниже мы рассмотрим более подробно каждую из указанных причин.

Причина №1. Пользователи не хотят работать с системой

Разница между "стратегией" и "системой" CRM заключена в пользователе, который сидит за интерфейсом системы. От него зависит, смогут ли трансформироваться данные и процессы, заложенные в систему, в конкретные преимущества для бизнеса. Несмотря на то что преимущества внедрения системы для компании в целом могут быть очевидны для руководства, это совершенно не означает, что каждый конкретный пользователь на своем рабочем месте также осознает важность и необходимость использования системы.

Учитывая, что система помимо всего прочего является мощным контрольным механизмом, позволяющим количественно оценить эффективность работы каждого конкретного сотрудника во взаимодействии с клиентами, многие сотрудники воспринимают подобную инновацию "в штыки". Иногда приходится даже говорить о целевом саботаже использования системы со стороны сотрудников отдела продаж и маркетинга, не желающих испытывать дополнительное давление и надзор со стороны "бездушного компьютера".

Единого рецепта борьбы с этой проблемой не существует, так как в каждом конкретном случае он зависит от целого ряда факторов, например:

• Конъюнктуры рынка рабочей силы (насколько компания навязывает свои стандарты сотрудникам или вынуждена мириться с их требованиями).
• Степени регламентации процессов в компании.
• Свободы отдельных сотрудников в процессе принятия решений.
• Методов расчета зарплат и бонусов.
• Технической подкованности сотрудников.

Тем не менее практически всегда преодоление нежелания сотрудников строится по принципу "кнута и пряника", где в качестве "кнута" могут выступать такие требования.

• Использование системы в качестве единственного возможного инструмента отчетности. Работа с клиентом не выполнена, если информация об этом не внесена в систему.
• Осуществление взаимодействия с другими отделами возможно только через систему — выписка счетов, контроль контрактных обязательств, выделение ресурсов на предпродажное обследование и так далее.
• Наложение прямых штрафов и взысканий за невнесение информации или нарушение регламентов работы с клиентами.
• Эскалация проблем, не решенных вовремя, на более высокий уровень корпоративной иерархии. Таким образом, руководители подразделений несут ответственность перед вышестоящим начальством за несвоевременное выполнение подчиненными обязательств перед клиентами.
• Использование дополнительных аналитических отчетов для контроля "подозрительных" операций. Например, отчет "Все крупные потенциальные сделки, по которым в течение двух недель не было никаких контактов с клиентами", сразу покажет направления для дополнительного контроля.

В качестве "пряника" в свою очередь могут выступать:

• Упрощение процедур отчетности перед руководством — отчет формируется автоматически на основе введенной ранее информации.
• Расчет бонусов и компенсаций на основе статистики работы с системой — своевременное и качественное выполнение менеджером своих обязательств перед клиентами и компанией автоматически определяет получение бонуса или дополнительной компенсации.
• Предоставление дополнительных ресурсов (помощников) для ввода информации — этот вид стимулирования может быть особенно актуален в тех компаниях, где продавцы являются "звездами" и сами диктуют условия своей компании. В этих случаях ввод дополнительной штатной позиции "ассистент отдела продаж" может обеспечить продавцов дополнительной организационной поддержкой (всегда можно позвонить в офис и уточнить любые детали), а также гарантировать ввод и актуализацию всей информации по клиентам.
• Предоставление сотрудникам отделов продаж и маркетинга дополнительных возможностей за счет доступа к уникальной информации — шаблонам коммерческих предложений, ссылкам на новых потенциальных клиентов, возможностям дополнительных и кросс-продаж. Если среди менеджеров по продажам существует определенная конкуренция, то постоянный доступ к системе может быть интересен для отслеживания наиболее "лакомых" клиентов, которые приходят через контакт-центр, Web-сайт или отдел маркетинга.
• Обучение и пропаганда преимуществ использования системы, которые в каждом конкретном случае могут существенно отличаться.

В целом необходимо отметить, что сотрудники, непосредственно работающие с системой, являются скорее сторонниками, нежели противниками руководства компаний в стратегии CRM. Их система мотивации должна строиться больше методом "пряника". Функции контроля должны быть разумными и справедливыми, в этом случае проблем с использованием системы можно избежать.

Есть варианты объединения возможностей и "кнута", и "пряника" в рамках единого метода, например:

"Постоянное и активное использование системы в рамках регламента, установленного в отделе, автоматически предполагает получение сотрудником дополнительной премии в размере $50 в месяц.

Нарушение регламента или отказ от использования системы в предусмотренном регламентом объеме автоматически предполагает штраф в размере $100 в месяц".

Отдельно необходимо упомянуть о нежелании сотрудников пользоваться системой, вызванном примитивным незнанием ее функций и страхом перед новым технологическим инструментом.

Ряд простых, но действенных мер поможет раз и навсегда решить эту проблему:

• Включение "пилотной группы" пользователей в проект внедрения системы, их вовлечение в процесс сбора и формализации требований, начиная с самых ранних этапов работы.
• Систематическое обучение и повышение квалификации среди пользователей — демонстрация лучшего опыта, поощрение самостоятельного обучения и обратной связи от сотрудников.
• Обеспечение необходимого уровня технической поддержки для конечных пользователей, чтобы никто из них не слышал ответ типа: "RTFM^{3Самое страшное ругательство службы технической поддержки в адрес неквалифицированных пользователей. Формат деловой литературы не позволяет привести здесь расшифровку данной аббревиатуры или ее дословный перевод…} " даже на самый примитивный (с точки зрения инженера) вопросѕ

Причина №2. Несоответствие ожиданиям

Как мы уже отмечали выше, несоответствие ожиданиям является одной из наиболее серьезных проблем любого проекта автоматизации, тем более в сфере CRM.

Красивая и яркая презентация возможностей CRM, получение всех запрашиваемых на проект ресурсов и полномочий в результате может привести скорее к негативному результату, если успехи проекта, пусть даже вполне весомые, не будут соответствовать тому пониманию, которое сложилось изначально в умах руководителей предприятия. "Это все, конечно, хорошо. Но вы же говорили, что после внедрения системы продажи могут вырасти на 300%, а они выросли только на 50%. Правильно ли будет и дальше финансировать этот проект?" — такой ответ ошарашит руководителя проекта, но будет вполне закономерным, если не побеспокоиться об управлении ожиданиями с самого начала реализации проекта.

Бюрократия и формализм — главные союзники менеджера проекта в преодолении данной проблемы. Правильным ответом на провокационный вопрос руководителя в этом случае будет: "Если вы заметили, в финансовой модели, которую мы совместно утвердили, рост продаж в 300% предполагается только в случае наличия дополнительного финансирования, которое вы на прошлой встрече посчитали рисковым. Возможно теперь, когда вы видите успехи нашего проекта, вы подтвердите данный бюджет".

Существует большое количество различных подходов, которые можно использовать для управления ожиданиями заинтересованных сторон и, соответственно, их однозначной трактовки в случае несоответствия ожиданиям. Один из подходов, принятый в компании McKinsey, приведен на схеме ниже. Суть его заключается в осуществлении трех последовательных шагов:

1. Выбрать стратегические цели, которые предполагается достичь.
2. Определить наиболее влиятельные рычаги для достижения этих целей.
3. Для каждого рычага определить конкретные индикаторы эффективности и концентрировать работу на тех из них, которые наиболее легко достижимы и имеют максимальную экономическую отдачу.

Кто-то может посчитать этот подход слишком "показушным": концентрируясь на "быстрых победах", можно потерять из виду долгосрочные стратегические приоритеты. Однако обширная практика множества компаний показывает, что данный подход всегда приносит максимальную отдачу с точки зрения управления ожиданиями, а время, потраченное участниками проектной команды на формирование и систематизацию целей, рычагов, показателей эффективности, с лихвой компенсируется устойчивым развитием проекта в целом.

Причина №3. Отсутствие внимания со стороны высшего руководства

Не один проект CRM закончил свой век на архивной полке "Полные провалы" по одной простой причине: руководители предприятия, в целом заинтересованные в успехе проекта, тем не менее не уделяли ему достойного уровня внимания, а ответственные специалисты не обладали необходимым авторитетом или полномочиями для решения ключевых стратегических задач.

К сожалению, часто невозможность решения этой проблемы связана с менталитетом высших руководителей компании. На встречах с собственниками и высшими руководителями крупных и вполне успешных компаний на вопрос: "Как нам стать более клиенто-ориентированными?" хочется ответить: "Начните с увольнения себя и найма более квалифицированного руководителяѕ". Хороший собственник, предприниматель, талантливый производственный руководитель тем не менее, не всегда может управлять процессами взаимодействия с клиентами, часто не хочет принимать новые правила игры в конкуренцию. В этом случае требовать подобных кардинальных изменений от его подчиненных также не приходится.

увеличить изображение

Но даже когда руководитель сам понимает ценность и важность внедрения стратегии CRM, он зачастую разрывается между несколькими задачами с не менее высоким приоритетом и не может уделять достаточно внимания операционным вопросам.

Учитывая большой объем организационных и структурных изменений, с которыми связан любой проект CRM, в нем не обойтись без такой роли, как спонсор проекта. Знакомый бизнес-консультант дал такое емкое определение этой роли: "Спонсор проекта — это высший руководитель, которому всегда некогда заниматься конкретными вопросами по проекту, но вмешательство которого может быстро и эффективно решить любой вопрос". Спонсор проекта является "тяжелой артиллерией", оружием, которое можно использовать только при крайней необходимости.

Для увеличения эффективности взаимодействия со спонсором проекта используются две техники, хорошо себя зарекомендовавшие на практике:

1. Эскалация и делегирование полномочий.

   Определяется круг стратегических вопросов, по которым требуется вмешательство спонсора проекта. Этот круг должен быть достаточно небольшим, однако спонсор должен предоставить гарантии того, что по каждому из этих вопросов он сможет найти время для их решения. Если решение не требует эскалации, менеджер проекта должен иметь возможность решить его без привлечения высшего руководства. Например, использование проектного бюджета в оговоренных рамках не должно требовать дополнительной санкции директора, однако любые изменения в смете должны быть немедленно представлены спонсору с подробным объяснением.
2. Аналитическая отчетность.

   Мечта любого руководителя — постоянно иметь на своем рабочем столе "пульт управления" бизнесом с несколькими индикаторами. Если все идет хорошо по тому или иному направлению, индикатор горит зеленым цветом и можно не беспокоиться. Если загорается желтый или красный свет, необходимо вмешаться.

   Если отчетность по проекту организована таким образом, что спонсор проекта в любой момент времени видит состояние проекта и может вовремя вмешаться, шансы на успех существенно возрастают.

   С другой стороны, в вопросах надзора со стороны высшего руководства действует принцип "У семи нянек дитя без глазу". Слишком много внимания и надзора может быть также губительно для проекта, как и полное их отсутствие.