Контакт-центры — возможность персонализировать массовое обслуживание

7.2. С чего начать? Аудит каналов взаимодействия с клиентами — 10 шагов к пониманию ситуации

Установка контакт-центра предполагает существенные инвестиции в закупку телекоммуникационной инфраструктуры и компьютерного оборудования. Но система должна сохранять, а не тратить ваши деньги.

Для того, чтобы эти инвестиции были оптимально использованы, необходимо провести аудит существующих бизнес-процессов и технологических процессов взаимодействия с клиентами в точках контакта, чтобы получить непредвзятую и объективную оценку существующей ситуации и узких мест. В частности, можно понять, насколько эффективно используются инструменты речевого взаимодействия (IVR — Interactive Voice Response), существует ли маршрутизация звонков к нужному специалисту, собирается ли информация о всех вызовах в единое хранилище данных для дальнейшего анализа и отчетности, видит ли отвечающий на телефонный звонок вызовы, пришедшие по электронной почте и т.д.

Аудит состоит из анализа и оценки текущей системы взаимодействия с клиентами по десяти основным параметрам.

1. Стратегическое видение и роль контакт-центра.
2. Бизнес процессы.
3. Доступ клиентов.
4. Кадровое обеспечение, прогнозирование, перегрузка каналов.
5. Эффективность контакт-центра.
6. Технология контакт-центра.
7. Потребности в управлении взаимоотношениями с клиентами.
8. Самообслуживание клиентов.
9. Эффективность трудовых ресурсов.
10. Гарантия качества и эффективность обучения.

Остановимся более подробно на каждом из этапов.

1. Стратегическое видение и роль контакт-центра

   Аудит начинается с анализа стратегического видения контакта с клиентом и роли в нем контакт-центра. При этом очень важно одновременно и объективно оценивать как стратегию компании, так и потребности клиентов и уровень их удовлетворенности. Для оценки удовлетворенности клиентов можно применять несколько методов одновременно, например, опросы и двухстороннее наблюдение за контактом компании с клиентом. Понимание причин недовольства клиентов является основой для нахождения путей повышения эффективности работы контакт-центра.
2. Бизнес-процессы

   Анализ бизнес-процессов и их эффективности начинается с определения и оценки точек соприкосновения с клиентами. Затем анализируются причины неудачных взаимодействий, источники недовольства клиентов, в том числе неудобства при взаимодействии, лишняя работа, "перекидывание стрелок" на других сотрудников, эскалация проблем, небольшое число решений вопросов после первого контакта и все точки соприкосновения с клиентами, где взаимодействие может происходить неудобно, не гладко. Определяются незаконченные процессы и даются рекомендации по их перестройке.

   

   
   увеличить изображение
   Рис. 7.2. Пример конечного автоматизированного процесса обработки запросов в контакт-центре

   Так может выглядеть сквозной процесс обработки запроса в контакт-центре в виде формальной диаграммы.
3. Доступ клиентов.

   Анализ статистики обращений является фундаментом для оценки качества доступа клиентов. Определяется средняя скорость ответа на звонок, процент прерванных звонков, процент потерянных звонков, среднее время ответа по электронной почте и т.д. Особое внимание уделяется статистике работы системы при пиковых нагрузках — в часы максимальной деловой активности.
4. Кадровое обеспечение, прогнозирование, перегрузка каналов.

   Уровень обеспеченности кадрами можно оценить только моделируя количество обращений при разных параметрах. При этом особое внимание уделяется вопросам обеспечения кадрами при пиковых нагрузках, когда количество обращений максимально. На основе анализа расписания работы операторов можно выработать рекомендации для улучшения качества доступа и скорости обработки запросов.

   Также на этом этапе проверяется перегрузка каналов (сигнал "занято"). Если она возникает, то проводится детальный анализ каналов связи для определения необходимого числа дополнительных линий для обеспечения требуемого доступа клиентов во время пиковых нагрузок.
5. Эффективность контакт-центра.

   Оценка эффективности контакт-центра включает анализ статистики текущей производительности оператора, среднее время разговора, среднее время обработки контакта после его окончания, количество звонков в час, среднее время на распределение контактов среди операторов, число задержек и переключений. В заключение анализируются затраты и продажи по всем каналам доступа, включая телефон, электронную почту и Web-транзакции с целью выработать приоритеты в их развитии.
6. Технологии контакт-центра.

   Аудит также включает анализ технологии контакт-центра. Это подразумевает изучение текущего состояния и функциональных возможностей телефонной станции, включая систему распределения звонков, речевого информатора, Web-инструментария, программного обеспечения, а также технологии управления и мониторинга рабочей силы. Эта работа включает не только определение функциональных потребностей с точки зрения стратегических задач, но и оценку альтернативных вариантов достижения тех или иных целей, а также определение механизмов контроля над деятельностью контакт-центра через систему оперативной отчетности в режиме реального времени.
7. Потребности в управлении взаимоотношениями с клиентами.

   Оценка CRM включает анализ текущих функциональных потребностей для рабочего места оператора и для клиентского самообслуживания, их взаимосвязи, интеграции с другими системами через промежуточное хранилище или сервер интеграции. Также производится оценка рабочего места агента с точки зрения удобства доступа к необходимой клиентской информации, эргономики интерфейсов и потребностей в управлении и систематизации знаний и методов повышения квалификации.
8. Самообслуживание клиентов.

   Оценка использования возможностей самообслуживания клиентов включает анализ автоинформатора (голосовое меню или IVR) и Web-приложений для доступа клиентов. "Событийный анализ" имеющихся функций самообслуживания включает оценку структуры и дизайна, а также эффективности сценариев общения на основе анализа статистики обращений. Эффективность взаимодействия с клиентом по электронной почте и через Web-интерфейс оценивается с точки зрения качества и своевременности этих контактов и основывается на анализе существующей истории взаимодействия и мнений клиентов.
9. Эффективность трудовых ресурсов.

   На этом этапе анализируются организационная структура, должностные инструкции, методы стимулирования и отбора новых сотрудников, а также программы карьерного роста. Для этого используются данные о ротации кадров, результаты интервью сотрудников, сравнение производительности труда и соотношения рабочей силы с контрольными показателями.
10. Гарантия качества и эффективность обучения.

    При анализе программ обучения и гарантий качества используются оценки рабочих расписаний, результатов мониторинга, графиков обучения агентов, процедур тренировки и аттестации, данные об уровне удовлетворенности клиентов.

Анализ и обобщение результатов аудита

Когда проблемы определены и зафиксированы — можно обращаться к специалистам и сравнивать предлагаемые варианты их решения. Для этого на основе описания проблем составляется "Запрос на коммерческие предложения" (RFP — Request for Proposals), который задает единые требования к представляемым коммерческим предложениям и позволяет квалифицированно сравнить представляемые предложения на основе выбранных приоритетов — цена, функциональность, сроки внедрения, соответствие корпоративным стандартам и т.д.

В большинстве случаев отдельные технологические и организационные меры не смогут дать ожидаемой отдачи, если осуществляются разрозненно и несогласованно — система в целом будет постоянно ограничена своим самым узким звеном. Наиболее эффективным решением является комплексный подход к автоматизации взаимодействия с клиентами на основе концепции "интегрированного контакт-центра", в основании которого — стратегия CRM, а вокруг — возможности телефонии (операторский центр) и Интернет (электронная почта и корпоративный портал).

Для решения вопросов перегрузки не всегда нужны именно технологии — возможно, решение связано с организационными мерами...

Пример из жизни: существующие принципы тарификации за услуги в компании, продающей сервис по подписке, приводит к тому, что два раза в месяц — в дни отключений "должников" — операторский центр получает шквал звонков с однотипными вопросами, с которыми он не способен справиться.

Добавление новых операторских мест и увеличение количества входящих линий требует существенных инвестиций в инфраструктуру, которые могут повлиять на себестоимость.

Ввод предупреждающих мер (оповещения клиентов о возможном отключении), а также распределение отключений по нескольким дням — позволили снизить пиковую нагрузку на операторский центр с минимальными дополнительными инвестициями в технологическую инфраструктуру.