Кому нужна стратегия CRM? Применение CRM в различных сферах экономики

Когда бизнес "созревает" до стратегии CRM

В России преобладает пока отрицательная мотивация при внедрении CRM, т.е. руководители компании принимают решение о запуске подобного проекта "не от хорошей жизни". Они теряют способность контролировать работу отделов продаж и маркетинга (особенно при их постоянном росте), не обладают достоверной информацией о жизненном цикле отношений с клиентами, не имеют комплексного анализа причин потери клиентов.

Происходит это в первую очередь потому, что руководители компаний даже не знают о существовании инструментов, способных решать подобные задачи.

Мотивацией для внедрения может служить потеря части клиентской базы из-за ухода менеджера по продажам, потеря крупного контракта из-за несогласованной работы отделов, жалобы клиентов на плохое и долгое обслуживание, а также необходимость снижения издержек на маркетинг и рекламу, связанная с возрастающей конкуренцией.

При определенных условиях так долго продолжаться не может, и назревают перемены. Можно выделить три наиболее часто повторяющихся сценария.

1. Кризисный.

   Основной фактор: возникновение кризисной ситуации типа: "ушел менеджер и "увел" клиентов", потеря бизнеса из-за низкой квалификации сотрудников, резкий всплеск конкурентной борьбы, низкая собираемость долгов.

   Основная потребность: контроль за информацией, систематизация деятельности сотрудников.
2. Развивающий.

   Основной фактор: бурное развитие бизнеса (или потребность в развитии), которое невозможно осуществлять "по старинке".

   Основная потребность: автоматизация рутинных операций, контроль эффективности, сбор и передача знаний.
3. Статусный.

   Основной фактор: необходимость CRM определяется внешними факторами — корпоративный стандарт, который необходимо осуществить, увеличение инвестиционной привлекательности бизнеса за счет консолидации клиентской базы.

   Основная потребность: реализация условий, налагаемых внешними факторами (руководством, инвесторами и т.д.).

Вопросы увеличения эффективности взаимодействия с клиентами возникают обычно тогда, когда количество сотрудников, взаимодействующих с заказчиками в организации, превышает 10 человек. До этого уровня руководитель отдела может управлять людьми интуитивно. Когда же их число превышает 10 человек (включая продажи, маркетинг и поддержку пользователей), координировать их работу просто на уровне электронной почты или таблиц в Excel уже становится неэффективным.

Проблемы в области клиентских отношений руководитель предприятия начинает чувствовать очень быстро: главный индикатор здесь — объемы продаж и реакция крупнейших и долгосрочных клиентов. И если еще три года назад, в условиях становления рынка, спад продаж можно было погасить более агрессивной и широкомасштабной рекламой, сегодня подобные "лобовые атаки" уже не действуют, потому что существенно увеличивают себестоимость и снижают конкурентоспособность. В поисках новых, более творческих и дешевых способов роста, компании и обращаются к тематике CRM.

Существует предубеждение, что внедрение CRM не даст никакой отдачи до тех пор, пока предприятие не закончит успешно автоматизацию своих ключевых производственных и учетных бизнес-процессов. Действительно, можно ли воспользоваться всеми преимуществами CRM, если компания не обладает детальной информацией о своих ресурсах и складских запасах продукции, о себестоимости и финансовых потоках?

С одной стороны, в подобном мнении есть разумный смысл. Известная присказка ИТ-директоров о том, что "нельзя автоматизировать бардак — иначе получится автоматизированный бардак", очень точно подходит к данной ситуации. Тем не менее бизнес никогда не бывает идеальным — он постоянно находится в течении и развитии. Мало кто может позволить себе развиваться последовательно: сначала не спеша решить одну проблему, затем перейти к другой. В жизни приходится сталкиваться сразу с целым ворохом проблем и решать их параллельно.

Скептики говорят, что в двух случаях из трех внедрение CRM-систем в той или иной форме терпит неудачу (т.е. его эффективность оказывается ниже ожидаемой/расчетной). Специализированные издания заполнены дискуссиями о причинах неудач в области внедрения CRM-решений в США и Западной Европе. Однако использование этих же аргументов в текущем российском контексте просто смешно, потому что речь идет о совершенно разных проблемах. Решения в области автоматизации продаж (Sales Force Automation) и CRM существуют в США и Западной Европе уже десятилетия. При этом никто не сомневается в их необходимости: основные функции взаимодействия уже автоматизированы, и споры идут вокруг объемов вложений и о дополнительных преимуществах, которые можно получить за счет дальнейшего совершенствования.

Как мы отмечали выше, не менее половины компаний в России даже не имеют единого реестра всех своих контрагентов (включая существующих и потенциальных клиентов), а из оставшихся 50% половина ведет этот реестр в финансовой системе, т.е. регистрирует только фактически реализованные сделки и делает отношения с клиентами полностью зависимыми от человеческого фактора. Из оставшихся 25%, которые в той или иной степени используют функциональность CRM, больше половины используют собственные разработки, сделанные "на коленке" просто от безысходности.

Подобная статистика позволяет с уверенностью говорить, что поле для оптимизации процессов взаимодействия с клиентами в России — огромное и может измеряться десятками процентов, в то время как на Западе увеличение эффективности продаж на 5% в год считается "оправдавшим ожидания".

Когда в России автоматизация предприятий и возможности CRM достигнут подобного уровня, начнется поиск новых концепций и новых решений в области оптимизации бизнеса. На ближайшие же несколько лет для многих российских предприятий именно вложения в автоматизацию фронт-офиса, и в частности CRM, могут стать наиболее выгодными, потому что именно здесь можно добиться максимального возврата на инвестиции.

2.2. Финансы (банки, страховые и инвестиционные компании)

Банки, страховые компании, брокерские и инвестиционные организации... Экономика любой страны зависит от стабильности финансовой системы, от умения различных финансовых организаций предлагать конечным потребителям — частным лицам, предприятиям, государственным и общественным организациям — полный спектр финансовых продуктов и услуг.

Экономика живет и развивается, когда деньги находятся в постоянном движении: из карманов потребителей они попадают в государственные и коммерческие фонды (банки, пенсионные и паевые фонды и т.д.), оттуда в форме кредитов — предприятиям и частным лицам. Они тратятся на закупку товаров, услуг и технологий и снова попадают в карманы миллионов сотрудников и акционеров компаний^{4Здесь и далее надеюсь на снисходительность дипломированных экономистов за столь упрощенное представление сложных экономических процессов.}.

На определенном уровне развития финансовая система превращается в отлаженный механизм, где уровень добавленной стоимости и, соответственно, маржа четко регламентированы как государством, так и законами статистики. Деньги превращаются в сырье, а сам факт их наличия уже не является определяющим фактором успеха для финансовой организации. Чтобы спасти деньги от инфляции и удовлетворить акционеров, необходимо постоянное движение капитала — в форме банковских кредитов, прямых инвестиций и операций с ценными бумагами, страховых полисов и т.д.

Стоимость денег неизменно падает. На одном из наиболее развитых мировых финансовых рынков — японском — в 2003 году зарегистрированы случаи отрицательных ставок финансирования, т.е. кредитор доплачивает заемщику за использование своих финансовых ресурсов в форме кредита! Такая ситуация относится скорее к курьезам, чем к правилам или тенденциям. Тем не менее даже в России инвестиционные банкиры жалуются на серьезный переизбыток свободных финансовых ресурсов, которые не могут найти себе применения в реальной экономике.

Рынок требует от российских финансовых компаний изменения стратегии

К чему я веду? В конечном итоге все финансовые организации оказываются в условиях жесточайшей борьбы за своих клиентов. Причем, с одной стороны, они ограничены в ценообразовании существующей конъюнктурой (никто не будет брать кредит в банке, если ставка по этому кредиту существенно превышает средний показатель по рынку). С другой стороны, они должны обеспечить своим клиентам максимально высокий уровень профессионального обслуживания (в финансовых вопросах все проявляют редкую щепетильность: неточности, которые мы простим водопроводчику в сроках его визита, мы никогда не простим своему банку при начислении процентов). Чтобы не войти в прямую ценовую конкуренцию, финансовые организации должны создать устойчивую и лояльную потребительскую аудиторию, благосостояние которой и уверенность в завтрашнем дне будут отождествляться с устойчивостью и успехами ее банка, страховой компании, пенсионного фонда.

В ноябре 2003 года журнал "Директор" провел опрос руководителей крупнейших российских банков. Следующие рыночные тенденции они отметили как наиболее важные в 2003 году:

• Продолжение концентрации бизнеса.
• Бурное развитие банковской розницы.
• Активное развитие филиальной сети, включая регионы (борьба за лучшие регионы и места для филиалов).
• Стремление к комплексному обслуживанию юридических и физических лиц.

Следующие закономерности формируют современный облик финансовой отрасли в России:

• Снижение влияния государства и регулирующих органов, рост свободной конкуренции. Одна только пенсионная реформа, открывшая доступ частным компаниям к многолетним накоплениям широких слоев населения, завораживает своими перспективами в области здоровой конкуренции^{5Даже страшно подумать, как последствия этой конкуренции скажутся на многострадальных российских пенсионерах…} .
• Консолидация и интеграция между различными финансовыми организациями: выживут только крупные и наиболее эффективные.
• Рост прямой конкуренции между банками и другими финансовыми организациями.
• Усиление натиска со стороны нетрадиционных конкурентов (банки, например, начинают предлагать инвестиционные и страховые услуги своим клиентам, конкурируя с бывшими партнерами).
• Более широкое использование альтернативных каналов доставки информации — Интернета, мобильных телефонов.
• Смещение фокуса в сторону привлечения и удержания наиболее лояльных клиентов как следствие более длительного срока окупаемости затрат на привлечение каждого нового клиента.
• Более широкое применение практики совместного брендинга и кросс-продаж как между непосредственно финансовыми организациями, так и в партнерстве с торговыми сетями, телекоммуникационными, медиа- и другими компаниями.
• Существующие принципы организации работ в финансовых организациях, базирующиеся на разделении по типам продуктов, не могут обеспечить необходимую поддержку для предоставления полноценных клиенто-ориентированных услуг.

Объем продаж в кредит у крупнейших торговых сетей сейчас составляет до 35–40% общего оборота (хотя услуга существует всего два года)

"Секретная стратегия" российских финансовых компаний

Общаясь с руководителями российских финансовых компаний (в первую очередь банков), мы часто слышим упоминания о "новой секретной стратегии", которая призвана вывести данную компанию в лидеры рынка в течение ближайших нескольких лет.

Несмотря на "секретность" каждой отдельной стратегии, все они удивительно схожи в своих основных тенденциях, которые ни для кого не являются секретом, поэтому мы приводим их ниже.

• Изменить имидж банка с "Закрытого специализированного банка для своих" на "Банк народного потребления".
• Разработать уникальный набор продуктов и услуг для корпоративных клиентов, который позволит сохранить приемлемый уровень дохода.
• Захватить существенную долю растущего потребительского рынка по следующим направлениям:
  • вклады и долгосрочные депозиты;
  • кредитование (автомобильное, потребительское, ипотечное);
  • банковские карты (револьверные, кобрендинговые, расчетные и т.д.).
• Обеспечить необходимый уровень обслуживания клиентов — персонализированный, соответствующий их ожиданиям.
• Расширить диапазон предлагаемых услуг за пределы традиционных банковских — страхование, брокерские услуги, управление благосостоянием.

Вот как мог бы выглядеть список ключевых задач в процессе реализации "секретной стратегии":

• Научиться интегрироваться в новую экономическую среду и найти способ быстрой адаптации к динамично изменяющимся условиям ("Перед нами ставится задача запускать новые банковские продукты за несколько дней, с учетом всех согласований; раньше на это уходили месяцы", — поделился в частной беседе руководитель департамента новых банковских продуктов крупного российского банка).
• Достигнуть узнаваемости и сформировать ключевые конкурентные преимущества за счет эффективной работы с информацией:

  Конкурентное преимущество	Эффективная работа с информацией
  Качество клиентского обслуживания, умение держать обещания перед клиентом	Способность интегрировать данные о клиенте, поступающие из различных каналов и источников. Умение предоставить всю необходимую информацию сотруднику, взаимодействующему с клиентом, в момент взаимодействия
  Управление отношениями, понимание потребностей, а также текущих и будущих возможностей клиента	Расчет ценности клиента на основании истории отношений с ним и данных из внешних источников. Формализация процедур взаимодействия, накопление "лучших практик" по работе с клиентами
  Инвестиционная эффективность	Способность быстро, с минимальными затратами и учетом всех рисков, принимать инвестиционные решения и динамично отслеживать их исполнение
  Сеть рекомендаций / взаимных продаж	Использование партнерских отношений с другими компаниями, предлагающими финансовые и нефинансовые продукты для совместного маркетинга. Умение проследить эффективность тех или иных партнерских отношений
• Объединить разрозненные источники информации для поддержки принятия оперативных и стратегических решений.
• Предоставлять услуги через любые (по желанию клиентов) каналы взаимодействия.
• Создать условия для дальнейшего роста доходов:
  • захват новых рыночных ниш;
  • усиление существующих рыночных позиций;
  • увеличение эффективности дополнительных продаж существующим клиентам и кросс-продаж различных продуктов и услуг.

Ключевым элементом "секретной стратегии" является то, что данные действия не должны увеличить издержки на клиентское обслуживание, а наоборот, сократить их в расчете на каждого клиента для того, чтобы сохранить требуемый уровень прибыльности бизнеса.

Руководство российских банков понимает, что реализация новой стратегии невозможна без переосмысления роли информационных технологий, в первую очередь возможностей CRM и альтернативных каналов интерактивного взаимодействия с клиентами — Интернета, мобильной связи. Именно возможности информационных технологий в сфере "умных" взаимоотношений с клиентами и "персональных" продуктов определяют направление эволюции финансового рынка в ближайшее десятилетие.

Что руководство ждет от клиентских подразделений

Разрабатывая стратегию выхода на потребительский рынок, большинство руководителей российских банков сталкивается с серьезной проблемой: практический опыт работы с населением отсутствует не только на уровне отдельных подразделений или банков, но и на уровне рынка в целом. Существующий опыт нельзя назвать показательным, ибо он не рассчитан на жесткую конкурентную борьбу за интересы потребителей.

По данным Boston Consulting Group ("Банковские Отделенияѕ", февраль 2003 г.), руководители финансовых организаций сформулировали следующие основные стратегические требования к своим подразделениям, осуществляющим взаимодействие с клиентами:

• Предприимчивость.

  Способность руководства отделения принимать самостоятельные решения, направленные на увеличение доходности и эффективности работы подразделения в рамках корпоративной стратегии.
• Заинтересованность персонала.

  Желание каждого сотрудника максимально использовать свой личный потенциал для реализации общей задачи и удовлетворения клиентов.
• Создание "нового ощущения" для клиента.

  Умение выделиться в толпе конкурентов, способность предоставить клиенту положительный опыт, построенный скорее на эмоциональных и субъективных факторах, нежели на голом финансовом расчете.
• Правильная стратегия клиентских отношений.

  Способность наиболее полно и своевременно использовать информацию о клиентах и каналы взаимодействия с ними для увеличения доходности каждого клиента, его лояльности и удовлетворенности — на основе современных информационных технологий.

То же исследование выявило и основные проблемы, с которыми сталкивается клиентское подразделение при реализации данной стратегии:

• Индифферентность персонала.

  Нежелание или неспособность сотрудников отделений вникать в суть проблем клиентов и соотносить их со стратегией банка.
• Отсутствие периодических активных контактов со стороны банка.

  Обладая огромными информационными базами, полученными в процессе предоставления услуг, маркетинговые подразделения банка не могут использовать эту информацию для организации активного взаимодействия с клиентами.

  Крупный европейский банк анализировал статистику по оттоку клиентов и заметил существенно более низкие показатели потери клиентов в одном из филиалов. Руководитель этого филиала лично звонил каждому клиенту, которого банк рисковал потерять, пытаясь выяснить причину подобного решения. В 90% случаев клиенты оставались, причем в качестве причины указывали то, что были тронуты персональным обращением директора филиала: "Это означает, что мы действительно важны как клиенты".

  Банк теперь использует эту практику по всем филиалам, и она дает очень хорошие результаты.

• Неспособность продать и даже просто объяснить продуктовый ряд.

  Расширение спектра предлагаемых продуктов и услуг (являющееся частью корпоративной стратегии) усложняет процесс взаимодействия с клиентом, может его запутать или оттолкнуть.

• Усилия по маркетингу и продвижению различных продуктов и услуг банка не согласованы и существенно увеличивают себестоимость уникальных или специализированных продуктов, делая их убыточными или низкодоходными.
• Серый и малопривлекательный дизайн отделений.

  Банк в потребительском представлении ассоциируется с "кассой", "бухгалтерией", "административной конторой", а не с центром поддержки ключевых решений, потребительским удовольствием, удовлетворением от достигнутых успехов.