Кому нужна стратегия CRM? Применение CRM в различных сферах экономики

Нужна ли стратегия CRM малому бизнесу

Может ли более мелкая компания позволить себе обслуживать своих клиентов хуже, чем крупная? Скорее всего, нет. Более того, для небольшой компании качество и эффективность обслуживания клиентов имеет критическое значение в конкурентной борьбе с крупными игроками, потому что по себестоимости и масштабам бизнеса она, скорее всего, будет всегда на полкорпуса позади.

Другое дело, что новые, наиболее эффективные технологии всегда становятся доступны в первую очередь крупному бизнесу. И лишь через некоторое время, по мере снижения цены решения, они внедряются более широко в среднем и мелком бизнесе (по аналогии: новые технологии сначала используются в военной промышленности и лишь затем попадают в гражданские отрасли). Сейчас CRM-решения в полном объеме еще достаточно дорогостоящие, и вложения в них будут неэффективны, если обороты компании невелики. При цене проекта в $20–50 000 годовой доход компании должен составлять не менее $2–3 миллионов, чтобы проект гарантированно окупился за 10–12 месяцев.

Тем не менее, уже сейчас появляются решения для среднего и мелкого бизнеса, в частности, с использованием модели аутсорсинга программных приложений (Application Service Providing). Наиболее известные примеры подобных решений — система SalesForce.Com одноименной компании или "CRM по требованию" (CRM On Demand) — совместный проект Siebel и IBM, расположенный по адресу www.CRMOnDemand.com^{1На момент написания этой книги данные решения еще не добрались до России; однако, возможно, это произойдет в самом ближайшем будущем.}. В этом случае начальные вложения компании сводятся к минимуму, а ежемесячные платежи в $20–100/месяц за рабочее место не являются обременительными даже для компании, состоящей из двух-трех человек.

Анализируя причины отказов

За первые три года работы на российском рынке специалисты компании Sputnik Labs поговорили в общей сложности с представителями более полутора тысяч компаний, работающих в десятках различных сфер экономики. Анализируя в первую очередь потребности бизнеса и возможности применения стратегии CRM, менеджеры компании фиксировали в том числе и причины отказов от использования предлагаемой стратегии. Мы сгруппировали эти причины по пяти основным категориям, представленным ниже.

Рис. 2.1. Причины отказов от CRM

1. Финансовые ограничения.
   • Наиболее распространенная причина заключается в нежелании вкладывать деньги в развертывание этой стратегии. Показательно, что среди западных компаний данная причина встречается значительно реже, что говорит о неготовности отечественного рынка — цена за риск слишком высока. Однако, если существующие тенденции сохранятся, ситуация изменится уже в ближайшие два года.
   • В качестве средства убеждения в данном случае используются финансовые показатели — ROI, TCO, NPV... Необходимо доказать, что потери от неиспользования стратегии могут быть существенно выше, чем риски инвестиций. Если это действительно так и это можно доказать при помощи финансовой модели, то "путь к сердцу директора" уже наполовину пройден. Если такие аргументы найти и сформулировать сложно, у проекта CRM в этой компании очень призрачное будущее.
2. Отсутствие внутреннего спроса.
   • Наиболее распространенная причина отказов на Западе и вторая в России связана с неспособностью руководства бизнеса применить стратегию в существующих объективных обстоятельствах. Обычно из уст руководителя это звучит так: "Мы понимаем всю важность и необходимость данной стратегии. Однако для того, чтобы ею воспользоваться, нам необходимо многое перестроить во внутренней организации и принципах работы. Нам нужны новые люди, новые продукты — это сейчас отнимает все силы и время".
   • При развитии внутреннего спроса нужно ориентироваться на тех менеджеров среднего звена, для которых успехи CRM могут быть напрямую связаны с их карьерным ростом. Может быть, это вы сами? Или кто-то из ваших руководителей или подчиненных? По статистике, более 60% менеджеров, ведущих CRM-проекты в компаниях, получают существенное повышение в течение шести месяцев после окончания проекта. Внедрение стратегии CRM — это возможность доступа к ключевой информации, возможность изменить устоявшийся корпоративный порядок и воспользоваться плодами подобных изменений.
3. Боязнь неудач.
   • Компании, которые уже успели "обжечься" на применении новых технологий автоматизации — ERP, электронного бизнеса, относятся к любым новым начинаниям с большой опаской. Они не хотят быть "подопытными кроликами" и предпочитают занимать выжидательную позицию. "Пусть наш конкурент разорится, пытаясь внедрить новую технологию, а мы пока будем развивать свой бизнес по старинке".
   • Лучшее лекарство против подобного рода фобии — разговор с компаниями, которые уже успешно внедрили и используют подобные технологии. По мере роста количества успешных внедрений в России рынок накапливает все больше позитивного опыта^{2Негативного опыта всегда и так хватает…} , который можно использовать для дальнейшего развития концепции.
4. Нежелание брать ответственность.
   • Синдром крупной бюрократизированной структуры: всем надо, но в идеале пусть это сделает соседнее подразделение, а мы воспользуемся результатами. Мы сталкиваемся с этим сплошь и рядом в крупных российских и западных компаниях. Компании, живущие по принципу "инициатива наказуема", в первую очередь нуждаются в серьезной встряске, которую может привнести стратегия CRM (если она когда-либо пробьется через лабиринты процедур согласований и утверждений...).
   • Данная проблема является чисто технической: существует несколько известных методологий "продажи стратегических решений"^{3Например, методология "Solution Selling".}, или "лоббирования решений внутри организации". Эти методологии хорошо известны продавцам оборудования, ИТ, государственным лоббистам. Возможно, и вам имеет смысл познакомиться с какой-либо из них, если вы работаете в крупной и сложной корпоративной организации, — подобные знания в любом случае пригодятся.
5. Корпоративные ограничения.
   • Наименее часто встречаемая, но практически непреодолимая причина отказов заключается в существующих корпоративных ограничениях, не позволяющих использовать те или иные новые стратегии или инструменты. Обычно эти ограничения определены головным офисом компании или материнской организацией и могут звучать таким образом, например: "В нашей компании корпоративным стандартом CRM является система ХХХ, но нам запрещают ее использование до тех пор, пока не закончится внедрение в Мексике, а это должно произойти через пару лет". Другой пример: "В нашей компании запрещено использование Интернета в любом виде по вопросам безопасности".
   • Изменить корпоративный стандарт бывает очень сложно, иногда невозможно. Единственная возможность его обойти — нарушить на свой страх и риск, по принципу "победителей не судят". Если в организации есть люди, способные идти на подобный риск, они одновременно получают возможность существенно повысить свое влияние в организации в случае успеха. В нашей практике было несколько случаев, когда корпоративные стандарты мировых гигантов менялись по результатам успешных пилотных внедрений новой стратегии в России.