Инструментарий и методическое обеспечение системного анализа при стратегическом планировании

5.24. Матрица предпочтений

Анализ предпочтений осуществляется на основе выделения групп стратегического влияния (ГСВ), т. е. разных общественных групп, оказывающих воздействие на функционирование фирмы, интересы которых могут противоречить друг другу. Пример выделения и анализа ГСВ приведен в табл. 5.12 применительно к различным моделям предпринимательства: свободное предпринимательство (СП), "бережливый капитализм" (БК), филантропическая форма (Ф), популистская форма (П), социалистическая форма (С). Цифрами оценены предпочтения ГСВ по отношению к ожидаемым результатам деятельности фирмы. Сильное предпочтение отражается цифрой "2". Последняя графа оставлена для оценки предпочтений данной конкретной фирмы.

При выборе предпочтений фирмы следует определить не только то, что желательно сделать, но и насколько это реально исходя из финансового положения фирмы. Иными словами, получение прибыли всегда должно иметь ключевое значение, а ее уровень - определять приоритеты социальной ответственности (табл. 5.13).

Анализ воздействия ограничений показывает, что не все ограничения одинаково пагубно отражаются на деятельности фирмы. Некоторые из них могут благоприятно воздействовать на выполнение отдельных целей. Например, государственный и общественный контроль за ресурсами и формами собственности благоприятно сказывается на прибыльности предприятий. Практически все виды контроля повышают чувствительность фирмы к запросам рынка. Чувствительность к социальным проблемам повышается при контроле безопасности производственных процессов, конкурентного поведения, расходования ресурсов.

Каждой фирме важно оценить существующее и потенциальное влияние различных ограничений на разные аспекты ее деятельности и занять по отношению к ним соответствующую позицию в борьбе за свои интересы.

Другой вариант применения матрицы предпочтений и правила ее заполнения приведены ниже (см. материал 5.39).

5.25. Матрица анализа воздействия неожиданностей на фирму

Метод основан на выделении вероятных изменений, обычно проявляющихся в форме неожиданностей: определении силы и направленности их влияния на каждую СЗХ, времени наступления последствий (в краткосрочной или долгосрочной перспективе); оценке влияния каждой неожиданности на фирму в целом, их суммарного влияния; сравнения расчетного показателя с неким нормативом, установленным исходя из максимальной доли прибыли, которой фирма может позволить себе рисковать (табл. 5.14).

Рассмотрим общий порядок анализа.

1. В первую графу таблицы вписывается перечень наиболее вероятных и существенных для фирмы неожиданностей.
2. Оценивается потенциальное влияние каждой неожиданности по всем СЗХ: знак влияния (угроза - отрицательное, возможность - положительное), степень влияния, вероятность проявления, время наступления последствий.
3. Подводятся итоги по каждой СЗХ с учетом знака и вероятности воздействия - оценивается гибкость зон.
4. Измеряется влияние каждой неожиданности на фирму в целом (последние четыре графы) и рассчитываются показатели общей гибкости по временным зонам.
5. Устанавливается ориентировочный показатель гибкости фирмы - максимальная доля прибыли, которой может рисковать фирма; расчетный показатель сравнивается с ориентиром - на этой основе делаются выводы, в том числе о необходимости пересмотра набора СЗХ.

Таблица 5.14. Анализ воздействия неожиданностей на фирму

Неожиданности	Угрозы и возможности				Вероятное воздействие
	СЗХ-1			(Аналогично другие СЗХ)	Отрицательное		Положительное
	Влияние -10 - + 10	Вероятность 0-1	Время <5 ->5		<5	>5	<5	>5
1. ........... 2. ...........					Воздействие - по зонам (степень влияния)
Итого

Для повышения эффективности своей деятельности фирма должна заботиться об использовании эффекта синергизма от взаимодействия между разными СЗХ. Его источником является интеграция однотипных процессов из различных СЗХ и использование эффекта от роста масштабов операций в сочетании с внутренней кооперацией. Синергетический эффект проявляется при использовании одних и тех же мощностей, общефирменных служб, снабженческой и сбытовой сетей для обслуживания разных СЗХ, взаимодополняемости процессов и услуг. Фирмы с высоким уровнем синергизма более стойки к воздействиям нестабильной среды, жестким условиям конкуренции. В то же время это требование находится в противоречии с гибкостью систем, что требует компромиссов при планировании уровней гибкости и синергизма.

5.26. Матрица баланса поля сил

Анализ поля сил особенно важен для успеха при проведении предпочтительных стратегий в политической борьбе с другими силами общества. Для этого выявляются все существующие и предполагаемые участники группы стратегического влияния (ГСВ), оцениваются их предпочтения и степень агрессивности в борьбе в целом и по конкретным вопросам, определяются потенциальные союзники и противники по проблемам и в целом, возможная польза от союза с другими силами, возможности компромиссов по менее важным позициям.

Пример баланса поля сил приводится в табл. 5.15, где отражены поддержка и противодействие различных групп влияния в ответ на инициативы одной из них, а также сила соответствующего воздействия.

Примечание: "+" - поддержка; "-" -"+/-" - то и другое в зависимости от обстоятельств; "0" - нейтральная позиция; число знаков определяет активность и силу поддержки или противодействия.

Главная задача лица или группы, оценивающих положение,- привлечь на свою сторону нейтралов и те группы, которые могут быть и союзниками, и противниками в зависимости от обстоятельств, а также по возможности нейтрализовать противодействие групп из коалиции "против".

Процесс согласования стратегий фирмы с заинтересованными сторонами представлен на рис. 5.35.

При выборе стратегий следует учитывать не только действующие правила и ограничения, но и их последствия, общественную реакцию на них.

Общая схема процесса планирования стратегий фирмы дана на рис. 5.36.

Рис. 5.35. Схема согласования стратегий фирмы с общественными интересами

Рис. 5.36. Выбор и согласование стратегий отношений с обществом