Инструментарий и методическое обеспечение системного анализа при стратегическом планировании

5.3. Матрица возможностей по товарам и рынкам

В практике стратегического управления наработано большое число методов, от самых простых до сложных, для различных типов и задач планирования. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных (портфельных) стратегий нашли матричные инструменты анализа.

Матрица возможностей по товарам и рынкам может быть использована для выработки стратегий фирмы или для каждой СЗХ (стратегической зоны хозяйствования) (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Матрица возможностей по товарам и рынкам

Альтернативными путями выполнения первой стратегии являются такие маркетинговые усилия, как установление конкурентоспособных цен за счет снижения издержек в производстве или уменьшения нормы прибыли, наступательная реклама, интенсификация продвижения товара по каналам сбыта и пр.

Альтернативными путями для второй стратегии являются проникновение на новый географический рынок, внедрение в новые потребительские сегменты рынка с неудовлетворенным спросом, поиск новых областей применения товара, интенсификация рекламы и т. п.

Стратегия третьего квадранта базируется на разработке новых товаров, модификации старых для улучшения качества или снижения цены.

Стратегия четвертого квадранта - диверсификация - имеет наибольшее число стратегических альтернатив ее выполнения и одновременно является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию в силу отсутствия какой-либо базы для сравнения.

Подробнее вопрос о стратегиях будет освещен ниже.

5.4. Модель М. Портера (модифицированная)

Для выработки стратегий второго уровня (конкурентных) внутри каждой CЗX также может использоваться модель Портера в более развернутом виде (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Варианты стратегии по модифицированной модели М. Портера

Эта модификация позволяет более уверенно выбрать стратегию в пограничных зонах оценки типа конкурентного преимущества и широты охват групп покупателей продукцией фирмы, наиболее чувствительных к точности этих оценок.

Простейшие модели Портера применяются только при выборе стратегий бизнеса. Однако существует ряд моделей, которые используются для формирования базовых стратегий обоих уровней и позволяют сравнить положение фирмы в каждой из СЗХ между собой для оценки и реструктуризации существующего бизнес-портфеля, а также сформулировать стратегии деятельности по отдельным зонам.

5.5. PEST-анализ макроокружения

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей (см. рис. 3.3):

1. макросреды (отдаленного окружения);
2. микросреды (отраслевого или ближнего окружения).

Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рассматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприятия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы (англ. stakeholders), состав отраслевого окружения расширился. Считается, что микросреда включает все эти заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Макросреда формируется исходя из общих факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения (рис. 5.5).

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Рис. 5.5. Факторы макросреды бизнеса

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (PEST - по первым буквам английских слов Political-legal (политико-правовые), Economic (экономические), Sociocultural (социокультурные), Technological (технологические)) (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Основные направления анализа факторов макросреды

Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы. К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

5.6. Матрицы возможностей, угроз, профиля среды

5.6.1. Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации необходимо не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной из них на приведенной ниже матрице (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

5.6.2. Матрица угроз

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 5.8). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Рис. 5.8. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть нивелированы в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

5.6.3. Матрица профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно использовать при составлении профиля отдельно для макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 5.3) вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие факторы среды имеют более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие требуют меньшего внимания.