Инструментарий и методическое обеспечение системного анализа при стратегическом планировании

5.30. Метод Делфи

Метод Делфи, разработанный О. Хелмером и Н. Делки,- один из основных методов проведения экспертиз. В настоящее время он представляет собой, по существу, группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок.

В методе Делфи предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой стороны. Сочетание этих двух факторов во многом определяет эффективность метода Делфи. Еще одно важное свойство - обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших крайние точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу Делфи проводятся чаще всего в четыре тура.

В первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы предъявляются каждому эксперту персонально в виде анкеты, иногда сопровождаемой пояснительной запиской. Если предъявляемые экспертам вопросы достаточно сложны, целесообразна предварительная разработка приближенной модели исследуемой системы, чтобы правильно ориентировать эксперта, конкретизировать цели и предмет экспертной процедуры, показать образцы возможных ответов.

Успеху экспертизы способствует предоставление эксперту дополнительной информации о предмете экспертизы. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.

5.31. Метод мозговой атаки с модификацией 6-5-3

Метод мозговой атаки, разработанный в 50-60-х гг. XX в.,- один из наиболее применяемых методов проведения экспертиз. Основная его задача - выявление новых идей. Для этой цели организаторы экспертизы должны создать атмосферу, наиболее благоприятствующую генерированию идей, атмосферу благожелательности, поддержки, освобождающую эксперта от излишней скованности. Обсуждаемая проблема должна быть четко сформулирована. Любая высказываемая экспертами идея должна быть обсуждена и не может объявляться ложной даже при ее почти очевидной бесперспективности.

В методе мозговой атаки существенную роль играет руководитель, проводящий экспертизу. Руководитель знает о конечной цели экспертизы, направляя дискуссию в соответствующее русло. Отметим, что, если руководитель стремится выделить лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, результат экспертизы оказывается менее значительным.

Вариант метода мозговой атаки 6-5-3. Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов должно быть записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов. Вся процедура продолжается пять минут.

5.32. Матрица количественной оценки достижения стратегических целей

Предназначается для количественной оценки стратегических целей.

1. Выделяются производственные параметры, которые в наибольшей степени определяют состояние хозяйственного звена (верхняя строка рис. 5.39). Для каждого параметра выбирается контролируемый показатель, наилучшим образом характеризующий данный параметр (шаг 1).
2. Фактически достигнутый по каждому контролируемому показателю результат принимается за исходный уровень, и предполагается, что по 10-балльной шкале этому результату соответствуют три итоговых дискретных очка (шаг 2).
3. Экспертным путем определяется предельный результат, который может быть достигнут по каждому показателю, и эти значения показателей оценивают 10 дискретными очками (шаг 3, верхняя строка).
4. Так как допускается возможность ухудшения ситуации по отдельным показателям, то с помощью экспертных оценок добавляются значения показателей, оцениваемых в 0 дискретных очков (шаг 3, нижняя строка).

Рис. 5.39. Матрица количественной оценки достижения целей

1. Проставляются с помощью экспертных оценок значения контролируемых показателей, которым соответствуют дискретные очки, равные 1, 2, …, 9 (шаг 3, с 2 по 9-ю строку снизу вверх). В результате фиксируется шкала возможных оценок хозяйственной деятельности для различных ситуаций по каждому из контролируемых показателей (шаг 3).
2. Для каждого контролируемого показателя определяются дискретные очки, соответствующие исходному уровню значений этих показателей (шаг 4). Для этого исходный уровень значений контролируемых показателей (шаг 2) сопоставляется с 11 вариантами его возможных значений (шаг 3). Например, показателю "число травм" (равен 50, шаг 2) точно соответствует (для некоторых случаев это соответствие может быть приблизительным) значение, выбранное из 11 вариантов (шаг 3) и равное также 50 (5-я строка снизу, шаг 3). Этой строке соответствует значение дискретных очков, равное 4 (пересечение 5-й строки снизу и крайнего правого столбца, шаг 3). Значение 4 записывается в столбец, соответствующий показателю "число травм", на уровне строки, обозначенной как шаг 4. Эта процедура повторяется для всех показателей, в результате заполняется вся строка, соответствующая шагу 4.
3. Каждому из контролируемых показателей экспертным путем присваиваются веса значимости, в сумме равные 100 (шаг 5).
4. Перемножение значений строки (шаг 4) на веса значимости (шаг 5) дает оценку индекса контролируемых показателей (шаг 6).

Сумма значений этих индексов дает итоговый индекс контролируемых показателей, равный в данном случае 400 (шаг 7). Итоговый индекс может сравниваться с индексом предшествующего периода или значением, запланированным в качестве цели на будущий период.

Очевидно, что окончательный результат во многом зависит от выбранных весов и от ранжирования достигаемых результатов. Однако не существует на сегодняшний день какой-либо другой системы количественной оценки, свободной от субъективных (экспертных) оценок. Если эти оценки заданы не извне, а самими участниками производственного процесса, которым необходима реалистичная картина своего положения, то после ряда итераций эта оценка будет обладать необходимой степенью надежности.

5.33. Общеорганизационная самоэкспертиза

Метод разработан в 70-х гг. ХХ в. группой ленинградских исследователей под руководством И.М. Сыроежина и направлен на выявление реально существующих, а не нормативно определенных коммуникаций, рабочих связей в организации¹.

Организационная самоэкспертиза входит составной частью в метод КОМПАС (Количественная Оценка Меры порядка административной системы). Основой метода КОМПАС является специальный экспертный лист структуры связей организации.

Вопросы листа направлены на выяснение места эксперта в структуре управления. Он должен указать своего непосредственного руководителя. Не того, кто должен быть по штатному расписанию, а действительного, с кем установлены устойчивые рабочие связи. При этом предполагается, что таких руководителей может быть несколько. Эксперт должен назвать своих непосредственных подчиненных, т. е. сотрудников, которым он отдает распоряжения без уведомления третьего лица.

Некоторые методические особенности обработки результатов самоэкспертизы необходимо пояснить.

Для целей формирования целеориентированной структуры управления организацией достаточно использовать из экспертного листа только 1, 2 и 9-й вопросы.

Экспертиза проводится в два этапа:

1. на основе штатного расписания составляются списки экспертов;
2. проводится сама экспертиза (заполнение экспертных листов).

Обработка экспертных листов направлена на формирование первоначальной структуры, из которой впоследствии строится рабочая структура организации.

Первоначальная структура преобразуется в рабочую с использованием пяти стандартных ситуаций неупорядоченности связей.

Ситуация первая:

В исходной ситуации (а) сотрудник В подчинен сотруднику А. Кроме этого, у них есть и общие подчиненные С и D. В этом случае условно считается, что сотрудники А и В должны занять одну позицию АВ (б) и сформировать группового работника.

Ситуация вторая:

Сотрудник С (а) подчинен А и В. Причем в своем экспертном листе сотрудник С, отвечая на первый вопрос, указал, что В является руководителем первого ранга. В рабочей графе А и В (б) попадают в одну позицию.

Ситуация третья:

Первоначальный граф (а) такой же, как и в предыдущей ситуации, но сотрудник В является по отношению к С руководителем второго ранга. В этом случае В и С (б) попадают в одну позицию.

Ситуация четвертая:

У сотрудника А (а) только один подчиненный. Поэтому А и В (б) находятся на одной позиции, но А выступает в роли лидера этой пары.

Ситуация пятая:

В исходной ситуации (а) у сотрудника А два подчиненных В и С. В рабочей графе (б) сотрудники В и С образуют группового работника.

Именно эти пять стандартных ситуаций позволяют превратить первоначальную ситуацию в рабочую. Представляет определенный интерес экономический смысл появления очень часто встречающегося в жизни группового работника. По нашему мнению, его возникновение возможно в том случае, когда нет четкого разграничения прав и обязанностей работников управления и однозначного понимания каждым экспертом своего места в управлении.

С помощью этих специальных приемов обработки экспертных листов получаются первоначальные структуры (а) (приложение 1), т. е. непосредственно по данным экспертизы, и рабочие структуры (б) (см. приложение 2) управления производством.

Общеорганизационная самоэкспертиза проводится для целей диагностики проблем управления и последующей корректировки организационных отношений.

5.34. Матрица "Дом качества"

Представленный метод весьма эффективен в оценке конкурентоспособности.

Одна из составляющих успеха японских компаний, использующих технологию синхронного инжиниринга,- разработка инженерами компании оборудования, на котором впоследствии и будет производиться новый продукт, что присуще таким компаниям, как Honda, Nissan, Toyota и Mazda. Не случайно именно в этих компаниях инженеры-производственники активно привлекаются к созданию нового продукта уже на самых первых стадиях процесса.

Возникновение потенциального конфликта между методикой синхронного инжиниринга и более широким, более глобальным всеобщим управлением качеством TQM (от англ. Total Quality Management) подходом обусловлено используемыми технологиями обработки данных. Синхронный инжиниринг основан на интегральном подходе к работе с потоками информации. Крайне важно интегрировать в единую систему информационные потоки по всей технологической цепочке: от возникновения идеи до ее воплощения в серийном производстве. TQM предполагает автономную работу с данными в рамках каждого этапа. К примеру, подход, предложенный профессором К. Ишикава, отцом японского качества, предполагает, что информация собирается по мере необходимости и не интегрируется в глобальные базы данных.

На рисунке 5.40 наглядно представлены различия между двумя концепциями инжиниринга: синхронным и консервативным.

Рис. 5.40. Различия между синхронным и консервативным инжинирингом

К примеру, сравнивая автомобильные индустрии Америки и Японии, нельзя не заметить того факта, что все новации в области инжиниринга в Японии внедряются, во-первых, быстрее, чем в США, и, во-вторых, одновременно захватывают все стадии процесса создания нового продукта. Как результат данной тенденции - нередкое возникновение у американских автомобилестроителей проблем, требующих незамедлительного решения именно на стадии производства продукта (рис. 5.41).

Рис. 5.41. Японский подход к предотвращению возникновения производственных проблем до начала серийного производства

Очевидно, что, во-первых, стадия производства - наименее подходящее время для подобных авральных действий, а во-вторых, необходимые изменения следует проводить на более ранних этапах, что не только легче, но и намного дешевле. Именно поэтому японские производители имеют возможность создавать новые рыночные продукты намного быстрее и дешевле, чем их американские конкуренты.

Основная проблема, существующая на данный момент в области создания новых продуктов,- хроническое отставание от запланированных сроков, что, в свою очередь, негативно отражается на затратах. В итоге организация несет убытки намного дольше, чем предполагалось, а когда наконец начинает получать прибыль, то оказывается, что потенциальная возможность получения более высоких доходов безвозвратно упущена, к примеру, по причине потери лидирующего положения на рынке.

Концепция синхронного инжиниринга предполагает использование двух основных инструментов: QFD (от англ. Quality Function Deployment) и метода Тагучи. QFD - метод, основанный на использовании потенциала многофункциональных рабочих групп. Одна из задач QFD - более полный учет мнений клиентов в процессе разработки, производства и маркетинга нового продукта. Метод Тагучи предполагает использование экспериментально разработанного эталонного процесса создания нового продукта в качестве инструмента настройки реального процесса.

Заслуживающей внимания особенностью QFD является использование методов оценки эффективности (бенчмаркинга) как элемента программы учета мнений потребителей в процессе создания нового продукта.

Концепция QFD была разработана и впервые реализована в начале 70-х гг. ХХ в. Mitsubishi Heavy Industries, опыт которой настолько воодушевил корпорацию Toyota, что в конце 70-х гг. она также внедрила QFD. Необходимо заметить: поскольку QFD, как и все остальные японские методы, предполагает командную, групповую работу, то его скорее следует рассматривать как подход, а не технический прием или инструмент. Основной эффект от использования QFD напрямую зависит от четкой, хорошо спланированной и организованной коллективной работы.

Общий вид представления методики QFD в виде матрицы "Дом качества" дается на рис. 5.42.

Рис. 5.42. QFD на базе матрицы «Дом качества»

Построенная функция качества используется для систематического и структурированного преобразования желаний потребителя в наиболее значимые характеристики продуктов и процессов на раннем этапе разработки. С точки зрения данного подхода, который изначально возник в Японии, желания потребителей оцениваются с помощью матрицы, в которой описаны технические характеристики продукта и цели проекта. Из-за своей специфической формы такая матрица носит название "Дом качества". Благодаря последовательному использованию четырех "Домов качества" важнейшие аспекты спецификаций продуктов (технические параметры) преобразуются в параметры процесса. Это позволяет сделать процесс управляемым, что способствует достижению стабильного и удовлетворительного уровня качества продукта (рис. 5.43).

Рис. 5.43. Фундаментальные блоки «Дома качества»

В первом "Доме качества" желания потребителей преобразуются в технические характеристики продукта. Во втором "Доме" упор делается на преобразование технических характеристик продукта в целом в характеристики его отдельных компонентов. В третьем "Доме" устанавливается связь между характеристиками компонентов (деталей, узлов) продукта и характеристиками технологического процесса. В результате определяются показатели результативности важнейших процессов. Наконец, в четвертом "Доме" требуемые характеристики технологического процесса определяют способ организации всего производства. Такой последовательный путь способствует стандартизации рабочих процедур на каждом этапе процесса. Мы обратим основное внимание на первый "Дом качества", который описывает преобразование желаний потребителей и технические характеристики продукта.

Применение структурированной функции качества (СФК). Использование метода СФК позволяет лучше понимать потребителя и разрабатывать товары, услуги и производственные процессы так, чтобы обеспечить максимальную ориентацию на потребителя. Цель СФК состоит в том, чтобы в процессе разработки новых продуктов и других, связанных с ним процессов, все ясно слышали "голос потребителя" и смогли "сделать все правильно с первого раза" (рис. 5.44).

Рис. 5.44. Этапы создания СФК:.а) разработка изделия;.б) проектирование компонентов изделия;.в) планирование технологического процесса;.г) контроль над технологическим процессом

На рисунке 5.45 представлен пример построения матрицы "Дома качества" для прачечной.

Рис. 5.45. QFD для прачечной

Темный круг означает наличие сильной связи между требованиями клиентов к уровню качества предоставляемых услуг и параметрами процесса. Светлый круг - среднюю степень взаимодействия между указанными выше параметрами, в то время как треугольник является индикатором слабого взаимодействия. Как правило, данные значки применяются для индикации исключительно позитивного влияния.

Из матрицы видно, что наиболее важными с позиции клиентов прачечной являются следующие пять критериев качества:

1. безупречная чистота белья;
2. безупречная утюжка;
3. отсутствие путаницы при возврате белья;
4. быстрота выполнения заказа;
5. высокий уровень сервиса.

Опрос показал, что для клиентов важным является не только степень чистоты белья, но и отсутствие путаницы при его возврате, т. е. возвращение именно того белья, которое было сдано в стирку. Как видно из матрицы, по степени важности данный критерий стоит на пятом месте. Уровню предоставляемого сервиса клиенты присвоили четвертое место. На третьем месте - быстрота выполнения заказа, на втором - безупречность утюжки, на первом месте - безупречность чистоты белья.

Для эффективного удовлетворения пяти основных требований клиентов прачечная имеет возможность оперировать шестью параметрами, представленными в столбцах матрицы. Это высокий уровень подготовки персонала; точное соблюдение технологий стирки и отбеливания; оптимальная программа стирки; чистота фильтров; оптимальный уровень влажности белья на стадии сушки; надлежащий уровень ухода за оборудованием. Из матрицы видно, что между самым важным критерием качества услуг, предоставляемых прачечной,- чистотой белья - и высоким уровнем подготовки персонала существует зависимость (корреляция) среднего уровня. Аналогичная ситуация наблюдается и со вторым по важности критерием - качеством утюжки. Безупречность утюжки в высшей степени зависит, во-первых, от поддержания на стадии сушки необходимого уровня влажности белья, во-вторых, от надлежащего уровня ухода за оборудованием и в меньшей степени - средней - от уровня подготовки персонала. Быстрота выполнения заказа имеет слабое взаимодействие с уровнем ухода за оборудованием. Уровень чистоты белья напрямую определяется четырьмя параметрами: точностью соблюдения технологий стирки и отбеливания; выбором оптимальной программы стирки; степенью чистоты фильтров; надлежащим уровнем ухода за оборудованием.

Как уже отмечалось, "крыша" "Дома качества" показывает степень взаимодействия между параметрами процесса, направленного на эффективное удовлетворение потребностей клиентов. Высокий уровень подготовки персонала оказывает влияние средней степени на следующие факторы: точность соблюдения технологий стирки и отбеливания; оптимальность подбора программы стирки; степень чистоты фильтров; оптимальность уровня влажности белья на стадии сушки. Надлежащий уровень ухода за оборудованием имеет среднюю степень взаимодействия с уровнем чистоты фильтров и оптимальной влажностью белья при сушке.

Таким образом, в основе QFD лежит использование серии матриц, так называемых домов качества (от англ. houses of quality), позволяющих интегрировать требования потребителей к уровню качества с параметрами продукта или процесса. В матрице требования покупателей представлены в рядах (по горизонтали), а параметры продукта/процесса - в столбцах (по вертикали) (см. рис. 5.44). Основная цель использования матрицы - установление соответствия между потребностями клиентов, т. е. ответом на вопрос: "Что?", и тем, посредством чего они удовлетворяются, т. е. ответом на вопрос: "Как?". "Крыша" "Дома качества" - матрицы - показывает степень корреляции между параметрами продукта/процесса, а правая часть матрицы позволяет оценить успешность удовлетворения требований клиентов относительно конкурентов или наилучших достижений в данной области. Технология построения матриц довольно стандартная, тем не менее на практике возможны некоторые варианты.

Применение метода СФК. Соберите команду экспертов из разных областей. Во главе команды поставьте лидера-коуча, не забудьте про советника (куратора) по СФК.

Если речь идет о разработке изделия, то желательно, чтобы лидером был назначен проект-менеджер или инженер-конструктор. Куратором должен быть специалист по методу СФК. Он - основной источник информации, который консультирует команду по вопросам эффективного использования данного метода. На подготовительном этапе следует также сформулировать цели и границы СФК-проекта. Центральными здесь являются следующие вопросы: "Оказывают ли высшие менеджеры поддержку проекту? Какой важный продукт мы собираемся совершенствовать? На каких целевых рынках мы сосредоточим усилия? Кто наши потребители? С какими конкурирующими продуктами мы сравниваем свои товары? Сколько времени займет исполнение проекта? Какие контрольные вехи мы можем определить? Как должна выглядеть структура отчетов?"

Для строительства первого "Дома качества" используются следующие этапы:

1. определите, кто является вашим потребителем, проведите "инвентаризацию" желаний клиентов и оцените важность (приоритетность) этих желаний с помощью весовых коэффициентов. Пожелания потребителей (характеристики продукта) можно выяснить с помощью интервью, опросов и других методов. Например, можно посещать выставки, использовать опыт коллег, анализировать регистрационные данные о покупателях, напрямую обращаться к клиентам или беседовать с представителями фирм-конкурентов. Все это важные источники информации для оценки и схематического отображения пожеланий потребителей. Бенчмаркинг также может быть полезен;
2. сравните характеристики своего продукта с продуктами конкурирующих компаний. Оцените свой продукт и отметьте его слабые и сильные стороны с точки зрения потребителя;
3. сформулируйте и количественно определите цели совершенствования. Определите, какие запросы потребителей нужно удовлетворять лучше, чем это делают конкуренты. Оцените это в баллах;
4. преобразуйте пожелания потребителей в количественные технические характеристики (спецификации). Установите, как можно обратить пожелания клиентов в свою пользу. Примерами технических характеристик могут служить: габариты, вес, количество частей, потребление энергии, мощность и т. д.;
5. исследуйте соотношение между пожеланиями потребителей и техническими характеристиками. Покажите на матрице, как те или иные технические характеристики влияют на удовлетворение отдельных пожеланий потребителей, выразите это соотношение в баллах;
6. определите взаимосвязь технических характеристик между собой. Используйте для записи результатов анализа этого взаимодействия "крышу" "Дома качества";
7. определите единицы измерения всех технических характеристик. Выразите эти параметры в количественной форме. Например, габариты объекта составляют 150 (длина) - 320 (ширина) - 550 мм (высота), а его масса 15 кг;
8. определите целевые значения характеристик, которые должны быть достигнуты на стадии разработки, или что нужно сделать для улучшения технических характеристик.

Беглый обзор метода СФК показывает, что сбор мнений потребителей о вашем товаре или услуге имеет чрезвычайно большое значение. Эта информация может быть получена различными способами, например с помощью маркетинговых исследований, телефонных интервью и группового обсуждения. Жалобы покупателей следует рассматривать как нечто позитивное, как возможность учиться на своих ошибках, достигать в своей работе совершенства, ликвидирующего повод для недовольства.

Приведенный ниже пример описывает совершенствование дизайна атташе-кейса. На рисунке 5.46 показан заполненный "Дом качества" (цифры в серых квадратах - этапы строительства), построенный с целью совершенствования дизайна этого кейса на основании пожеланий потребителей.

Рис. 5.46. Заполненный «Дом качества»

Этап 1. Выявление пожеланий потребителей. Пожелания потребителей выясняются посредством мозгового штурма и заносятся в "Дом качества". Здесь можно обнаружить, что ценно для потребителя: приятный внешний вид, легкость открывания, удобство размещения поклажи и т. д. Однако не все эти требования имеют одинаковую важность. Степень важности этих запросов характеризуется весовыми коэффициентами. Важность классифицируется по пятибалльной шкале, где 5 - очень важно, 4 - важно, 3 - менее важно (но было бы совсем неплохо), 2 - не особенно важно и 1 - не важно. Так, требование "легко нести" имеет по этой шкале значение 2 балла, потому что оно не так важно для покупателей, а вот параметр "долговечность" получил целых 5 баллов, так как он действительно очень важен.

Этап 2. Определение ценности продукта. На этом этапе наш существующий продукт (кейс) сравнивается с одним или несколькими продуктами фирм-конкурентов. Требуется понять, каковы характеристики нашего продукта по сравнению с другими продуктами. В этом случае используется пятибалльная шкала от "отлично" до "неудовлетворительно": 5 - отлично, 4 - хорошо, 3 - довольно хорошо, 2 - не особенно хорошо и 1 - неудовлетворительно. Эти оценки проставлены в той колонке "Дома качества", которая обозначена цифрой 2. Наш продукт представлен в виде белого прямоугольника, а продукт конкурента - в виде черного. На фоне кейсов производителей-конкурентов наш кейс выглядит как более устойчивый и более прочный. С другой стороны, кейс конкурента легче открывается и закрывается, и внутреннее пространство у него организовано более удобно, в результате чего потребителю легче найти в чемоданчике нужную вещь. Этот факт непосредственно указывает на возможность совершенствования нашего продукта.

Этап 3. Цели проекта. На этом этапе мы определяем те характеристики продукта, которые хотим улучшить в соответствии с пожеланиями потребителей и чтобы не отставать от конкурентов. Другими словами, в баллах отмечаются (в колонке "Дома качества" под цифрой 3) значения показателей для каждой характеристики нашего товара. Снова используется пятибалльная шкала. Что касается характеристик, которые не нуждаются в улучшении, то тут искомая величина показывается на одном уровне с текущими оценками характеристик продукта. Команда проекта при помощи мозгового штурма определила, что некоторые характеристики товара, а именно "легко нести", "регулируемая вместимость", "долговечность", "устойчивость", "защита доступа", совершенствования не требуют. Эти характеристики получили баллы 4, 4, 4, 4 и 3 соответственно (как показано на рис. 5.46, эти значения не подлежат изменению). Характеристики "легко открывать" и "легко находить содержимое", имеющие в настоящий момент значения 3 и 2 (т. е. ниже, чем у конкурентов), будут совершенствоваться до значения 5 (выше, чем у товара конкурентов). Характеристика "легко закрывать" сейчас находится на уровне 3 баллов, ее показатель будет улучшаться до уровня 4 баллов (небольшое усовершенствование). Требуемая степень совершенствования может быть установлена на основании данного целевого значения:

Требуемая степень совершенствования = Целевое.значение показателя : Текущая оценка (в баллах).

Анализируя информацию данной части "Дома качества", можно сделать вывод, что команда проекта решила добиться, чтобы кейс стало удобнее открывать и закрывать, а также облегчить поиск содержимого. Эти задачи характеризуются следующими степенями совершенствования: 1,7, 1,3 и 2,5 соответственно. Затем определяется вес (важность) каждого пожелания клиентов, который становится целью проекта.

Весовой коэффициент = Требуемая степень совершенствования x Соответствующий множитель важности.

В соответствии с этим правилом весовой коэффициент характеристики "легко нести" - 1 x 2 = 2.

Весовой коэффициент "легко открывать" - 1,7 x 4 = 6,8.

Весовой коэффициент "легко закрывать" - 1,3 x 3 = 3,9 и т. д.

Все весовые коэффициенты были суммированы, после чего итоговое значение из последней колонки было использовано для вычисления веса (в процентах) каждой характеристики. Например, вес характеристики "легко нести" имеет весовое значение: 6 : 33,7 x 100% = 6%. Долговечность имеет вес: 15 : 33,7 x 100% = 15%. В итоге общая сумма весовых коэффициентов составляет 100%.

Этап 4. Технические характеристики (спецификация продукта). После того как важность потребительских предпочтений внесена в схему, решается, КАК удовлетворить эти пожелания. С помощью мозгового штурма специалисты выяснили, какие именно технические характеристики связаны с теми или иными пожеланиями потребителей. Если быть более точным, речь идет о том, насколько КАК (спецификация) связана со ЧТО (потребительские требования). В нашем примере все девять технических характеристик четко связаны с потребительскими требованиями, а именно: объем, замок с секретом, масса нетто и т. д. (см. область 4 на рис. 5.46). Перечисленные параметры определяют дизайн продукта.

Этап 5. Матрица взаимодействий. На данном этапе важно исследовать, насколько технические характеристики влияют на удовлетворение потребностей потребителей. Для этого существует матрица взаимодействий (см. область 5 на рис. 5.46). В этой матрице анализируются взаимосвязи между пожеланиями покупателей, или потребительскими характеристиками продукта, и его техническими характеристиками, т. е. между ЧТО и КАК. Незаполненная строка матрицы означает, что технические характеристики продукта и соответствующее пожелание потребителей никак не связаны (т. е. никакая из технических характеристик продукта не удовлетворяет данному требованию потребителя). Пустой столбец матрицы указывает на то, что была учтена ненужная характеристика продукта, которая лишь удорожит товар, не добавляя ему полезных для покупателя свойств. Для каждой ячейки матрицы определяется взаимодействие между потребительскими свойствами товара и его техническими характеристиками. Применяются следующие условные обозначения: черный кружок относится к сильному взаимодействию (9), незакрашенный кружок показывает среднее взаимодействие (3), треугольник символизирует слабое взаимодействие (1). Так, скорость, с которой можно найти в кейсе нужную вещь, в значительной степени соотносится с числом карманов или отделений (сильное взаимодействие) и в меньшей степени - с объемом кейса (слабое взаимодействие) и углом, под которым он открывается (среднее взаимодействие). Характеристика "легко нести" имеет большое взаимодействие с "объемом" и "материалом" и слабо соотносится с "массой нетто". Далее для каждой ячейки определяется важность целей совершенствования.

Значение ячейки = Степень взаимодействия x Весовой коэффициент (%).

Таким образом, значение ячейки "легко нести -> объем" = 9 x 6 = 54. Значение ячейки "легко открывать -> долговечность замка" = 3 x 20 = 60 и т. д.

Сумма всех ячеек в колонке показывает, насколько важны для проекта определенные технические характеристики. Так, техническая характеристика "объем" имеет общую сумму 138, "материал" набрал в сумме 150. Затем все эти итоговые суммы складываются. В нашем примере итог равен 1616. Далее рассчитывается степень приоритетности каждой технической характеристики, т. е. подсчитывается, какие функциональные характеристики продукта заслуживают особого внимания для того, чтобы удовлетворить требования покупателей. Параметры нашего товара "число (движений при открытии кейса)", "число (отделений)" и "долговечность замка" имеют самый высокий приоритет: 21, 19 и 14% соответственно. В связи с этим именно данным характеристикам было уделено особое внимание при модернизации продукции.

Этап 6. Взаимодействие между техническими характеристиками продукта (техническими спецификациями). Взаимодействие технических параметров между собой показано на "крыше" "Дома качества". "Число (отделений)" имеет слабое отношение к "массе нетто" и среднее отношение к "объему". "Долговечность замка" имеет большое отношение к "усилиям для закрывания" и среднее отношение к "процедуре открывания" и "безопасности замка". Все эти отношения ясно обозначены на "крыше" "Дома качества", которая важна для улучшения технических характеристик продукта.

Этап 7. Технический анализ. В этой области "Дома качества" (см. область 7 на рис. 5.46) показаны единицы измерения всех технических параметров (СКОЛЬКО). Например, "объем" измеряется в см³; единица измерения "усилия для закрывания" - ньютон, единица измерения "масса нетто" - кг. После этого производится оценка этих параметров для нашего и конкурентного продукта. Так, чтобы открыть наш кейс, необходимо проделать шесть операций, тогда как товар конкурентов требует всего четырех движений. Сравнивая характеристику "долговечность" двух товаров отметим, что замок нашего дипломата выдерживает примерно 5000 открываний, тогда как замок продукта конкурента начинает ломаться уже после 3500-го открывания.

Этап 8. Целевое значение показателей. Целевые значения определяются на основании технических данных и приоритетности параметров. Они описывают улучшение технических характеристик, которых добивается менеджмент. В итоге команда дизайнеров воплощает эти совершенствования. Проведенные работы были в основном направлены на уменьшение числа операций для открытия кейса, для чего было выбрано целевое значение "две операции". Решением этой проблемы стало использование нового центрального замка. Благодаря ему также возросла "долговечность". К тому же было увеличено и число отсеков (с пяти до восьми), чтобы повысить удобство расположения вещей.

Представленный выше обзор метода СФК показывает, насколько важно собрать нужную информацию о том, что потребители думают о товаре или услуге.