Целепостановка и планирование в сфере услу

Принципы, этапы и методы планирования в сфере услуг

Факторы, влияющие на состав и структуру планов предприятия. На состав и структуру планов организации, работающей в сфере услуг, влияют несколько факторов, в том числе:

• направление деятельности и состав предоставляемых услуг;
• организационная структура предприятия;
• состав и характер процессов, используемых для оказания услуг;
• размер организации и масштабы ее деятельности и др.

Научные принципы планирования в сфере услуг. Применение научных принципов планирования помогает разрабатывать планы высокого качества. Для предприятий сферы услуг особенно важны следующие принципы:

• научной обоснованности - использование современных информационных технологий, применение методов оптимального планирования, экспериментирования, а также прогрессивных процедур и методов оказания услуг;
• комплексности - системная увязка всех разрабатываемых на предприятии планов;
• непрерывности - планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянный процесс, в котором в результате периодического продления планов долгосрочные расчеты по оказанию услуг сочетаются с краткосрочными планами;
• координации - согласование планов "по горизонтали", т. е. между подразделениями предприятия или различными видами оказываемых услуг;
• интеграции - согласование "по вертикали", т. е. взаимная обусловленность планов различных уровней;
• экономичности - эффект от использования плана предоставления услуги должен превышать затраты на составление этого плана;
• гибкости - способность планов к динамичной реакции на изменение внутренних и внешних факторов, а также к сохранению необходимых резервов;
• партисипативности - максимально возможное участие сотрудников организации в работе над планом, что приводит к повышению активности работников и росту производительности труда при реализации плана.

Этапы планирования в сфере услуг. Процесс планирования - один из важнейших процессов на предприятии сферы услуг. Независимо от вида планов в процессе планирования выделяются три основные этапа.

1. Постановка задачи. Выявляется и анализируется проблема, связанная с оказанием услуг, при этом определяются исходные предпосылки и целевые значения планируемых параметров.
2. Разработка плана. Формируются возможные варианты решений, после анализа выявленных альтернатив и их оценки (на основе сравнения прогнозируемых последствий с целевыми параметрами) делается выбор в пользу наилучшей альтернативы.
3. Реализация планового решения. Последнее доводится до исполнителей в виде конкретных плановых заданий, нормативов, стандартов, показателей.

Все процессы планирования тесно связаны между собой и образуют специфический плановый цикл.

Методы планирования в сфере услуг. Основная задача планирования в организациях сферы сервиса - найти оптимальное решение проблем, связанных с оказанием предлагаемых услуг. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов или методов планирования для таких организаций: нормативные, опытные, балансовые, сетевые и др.

Нормативные методы планирования состоят в том, что в основу плановых заданий кладутся нормы затрат различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т. п.) на единицу конкретных услуг. Такие методы применяются в основном для услуг, качество и процесс оказания которых в значительной мере регулируется законодательством страны (регионов), или услуг, связанных с реализацией государственных функций (медицинские, образовательные, почтовые, инкассаторские услуги, авиа- и железнодорожные перевозки и т. п.).

Нормы и нормативы, используемые в планировании услуг, могут быть натуральными, стоимостными и временными. Натуральные нормы описывают обычно количество материальных ресурсов, необходимых для оказания единицы услуги (например, количество квадратных метров площади школы на одного учащегося или число больничных коек различного профиля на тысячу жителей обслуживаемого района). Стоимостные нормы отражают затраты ресурсов в денежной форме (например, стоимость дневного питания одного ребенка в муниципальном детском дошкольном учреждении или затраты на обслуживание жилищно-эксплутационным управлением одного квадратного метра площади квартир). Нормы времени выражают его затраты на оказание определенных услуг или их элементов (например, затраты времени на проведение конкретной лечебной процедуры в медицинском учреждении или норма продолжительности рабочего дня педагога-логопеда в начальной школе).

Рассмотрим использование нормативного метода на примере планирования численности среднего и младшего медицинского персонала для обслуживания стационарных отделений лечебно-профилактических учреждений. Расчет численности производится по формуле¹

Д = (К : N) x П,

где Д - численность персонала для обслуживания всех постов в отделении (должностей);

К - количество коек в отделении;

N - нормативное количество коек на один пост среднего или младшего медицинского персонала;

П - количество должностей среднего или младшего медицинского персонала для обеспечения работы круглосуточного поста.

Величина N определяется на основе утвержденной "Нормативной обеспеченности среднего или младшего медицинского персонала отделений больниц". Эти нормативы дифференцируются по типам больниц (областные и городские, областные и городские детские, участковые), а также по профилю отделений. Кроме того, учитывается принятая в отделении система обслуживания. При традиционной трехстепенной системе непосредственное обслуживание больного осуществляют врач, медицинская сестра и санитарка. При двухстепенной системе, введенной приказом Министерства здравоохранения СССР в 1959 г., предусматривается, что медицинская сестра полностью и непосредственно обслуживает больного, а санитарка-уборщица выполняет только санитарно-гигиенические функции в палатах и подсобных помещениях. Таким образом, указанные нормы колеблются от 6 коек на пост (медсестра в педиатрическом отделении для недоношенных детей) до 50 коек на пост (санитарка в эндокринологическом отделении городской больницы).

Величина П рассчитывается по формуле

П = Т : Б,

где Т - количество часов работы круглосуточного поста в году: 8760 часов (24 x 365);

Б - годовой бюджет рабочего времени должности (час).

Величина Б рассчитывается на основе законодательства по режиму труда и отдыха для той или иной должности. Министерство здравоохранения и социального развития Российской Федерации ежегодно определяет норму рабочего времени при разной продолжительности рабочей недели. На значение величины Б влияет и продолжительность ежегодного отпуска. Итоговые данные расчетов при разных сочетаниях наиболее распространенных в здравоохранении продолжительности рабочей недели и числе дней отпуска показаны в таблице².

Пример расчета. В неврологическом отделении городской детской больницы планируется 25 коек (при двухстепенной системе обслуживания). Нормативная обеспеченность для такого отделения составляет для среднего медицинского персонала 15 коек на один пост, для младшего - 30 коек. Продолжительность рабочей недели составляет 38,5 часа, продолжительность основного и дополнительного отпуска для среднего медицинского персонала - 38 дней, для младшего - 36 дней.

Численность среднего медицинского персонала (П_С) и младшего медицинского персонала (П_М) для обслуживания одного поста рассчитывается по формуле и составляет соответственно 5,187 и 5,148 должности:

П_С = 8760 : 1688,9 = 5,187;

П_М = 8760 : 1701,7 = 5,148.

Численность среднего медицинского персонала (Д_С) и младшего медицинского персонала (Д_М) для обслуживания отделения рассчитывается по формуле (2.1) и составляет соответственно 8,625 и 4,290 должности:

Д_С = (25 : 15) x 5,187 = 8,625;

Д_М = (25 : 30) x 5,148 = 4,290.

При нормативных расчетах численности дробные части результатов на практике обычно реализуются посредством совмещения работ.

Использование только нормативных методов повышает точность составляемых планов, но оно ограничено небольшим количеством услуг, пользующихся относительно стабильным спросом, малым их разнообразием и невысокой степенью вовлеченности потребителя в процесс оказания этих услуг. Кроме того, используемые при планировании деятельности нормативы нередко оказываются устаревшими и не отвечают современным требованиям. Например, в приведенных выше расчетах использовались нормативы, разработанные более 20 лет назад. Штатные нормативы областных и городских больниц были утверждены в 1979 г., а районных - в 1978 г. Однако за прошедшее время уровень нагрузки на медицинский персонал существенно изменился. Это связано с новыми технологиями лечебно-диагностического процесса, увеличением доли больных с тяжелым характером течения заболеваний, изменениями в характере патологии у пациентов. Данные нормативы не учитывают новые организационные формы работы, внедрение в практику здравоохранения стандартов объема больничной помощи. Нормативное планирование работы учреждений здравоохранения, как и предприятий других отраслей сферы услуг, требует постоянного обновления стандартов, придания некоторым из них рекомендательного характера, учета конкретных местных условий. В большинстве же отраслей сферы услуг нормативные подходы отсутствуют или же очень ограничены.

Опытные (адаптационные) методы планирования основываются на том, что плановые задания составляются без использования норм и нормативов, на основе учета результатов за предыдущие периоды или передового опыта предприятий со сходной деятельностью. В сфере услуг такие методы применяются большинством организаций, чья деятельность не предполагает обязательного использования отраслевых нормативов. Адаптационные методы преобладают при планировании услуг по ремонту помещений, бытовой техники и автотранспорта, рекламных, информационных, консультационных, развлекательных и туристических услуг, частично используются в ресторанном и гостиничном бизнесе. По сравнению с нормативными эти методы позволяют составлять более гибкие планы, точнее учитывать изменения во внутренней и внешней среде, дают руководителями организаций большую управленческую свободу при принятии решений. Однако адаптационные методы требуют повышенного внимания к учету и анализу фактических результатов за прошлые периоды, к выявлению причин их отклонения от запланированных, предполагают высокую квалификацию лиц, составляющих планы.

Рассмотрим использование опытного метода планирования будущих доходов на примере консалтинга. Фирмы, занимающиеся управленческим консалтингом, используют для планирования большинства аспектов своей деятельности именно опытные методы. Это связано с тем, что отраслевые нормативы в данном секторе бизнеса отсутствуют, а государственные органы управления регулируют в основном лишь отдельные правовые вопросы деятельности таких фирм и налоговые расчеты.

Расчет будущих доходов на плановых период производится по формуле

Р = Д_О x С,

где Р - доход, получаемый от оказания клиентам консультационных услуг;

Д_О - количество оплачиваемых клиентами дней работы консультантов;

С - ставка (расценка) дневного гонорара консультантов.

Количество оплачиваемых дней зависит от общего числа рабочих дней и деления рабочего времени на оплачиваемые и неоплачиваемые периоды. Например, этот показатель для каждого консультанта в фирме за год может рассчитываться по формуле

Д_О = (Д - Д_НР) x К_О,

где Д - количество дней в году;

Д_НР - количество нерабочих дней в году;

К_О - доля оплачиваемых рабочих дней.

Количество дней работы в год для одного консультанта может быть, например, таким (см. таблицу).

Полученное количество дней работы не может быть целиком оплачиваемым - значительное время тратится, как правило, на продажу услуг, поиск новых клиентов, маркетинговую, административную и иную деятельность. Когда консультант полный рабочий день занят проектом, он не может уделять внимание поиску новых заказов. Поэтому возможны периоды отсутствия денежных поступлений от клиентов - с момента окончания работы над одним проектом до поступления следующего заказа. Влияние таких периодов на общие доходы обычно снижается с увеличением числа сотрудников в фирме. Именно поэтому независимые консультанты стремятся объединяться в формальные или неформальные организации.

Однако даже в достаточно крупных фирмах влияние такой неопределенности в поступлении заказов затрудняет планирование, заставляет управляющих пользоваться именно опытными методами, часто дающими только приблизительный результат. Практика управленческого консалтинга показывает, что в успешных фирмах, занимающихся этим бизнесом, около 60% рабочего времени (за вычетом выходных дней) оплачивается клиентами³. Этот показатель и рекомендуется использовать в качестве коэффициента К_О при планировании количества оплачиваемых дней работы консультантов. В нашем примере это количество составит 157 (262 x 0,6) дней на одного консультанта в год.

При определении расценки (ставки гонорара) за один день работы учитываются два основных фактора: предполагаемый будущий доход, который должен превышать расходы фирмы, и расценки фирм-конкурентов. Первоначально на основе сметы определяются плановые расходы фирмы (см. таблицу).

Таким образом, за год расходы составляют 210,6 (16,8 x 12) тыс. руб. На следующем этапе выясняются ставки гонорара в фирмах-конкурентах (например, от 300 до 600 руб. за день) и определяются возможные доходы фирмы при разных их вариантах. График показывает зависимость доходов от расценок и их соотношение с расходами фирмы.

Точка безубыточности, в которой доходы равны издержкам, достигается при ставке 428 руб./день. Поэтому назначаемые расценки выполнения консультационных услуг не должны быть меньше этой величины. Таким образом, плановый доход фирмы зависит от плановых значений коэффициента полезного действия консультантов и ставки гонорара. Так, при коэффициенте загрузки работников оплачиваемой работой 60% и расценке 450 руб./день доход составит 212 тыс. руб., а при расценке 550 руб./день - 259 тыс. руб. Аналогичные опытные методы используются и при планировании других аспектов деятельности консультативных фирм.

В качестве дополнительных при планировании в сфере сервиса используются сетевые методы, позволяющие наиболее рационально увязать различные работы по оказанию услуг; балансовые методы и др. Выбор конкретных методов зависит от специфики предоставляемых услуг и процессов их оказания. Этим объясняется многообразие способов планирования и структуры планов в различных сервисных организациях.