Эффективность менеджмента

11.3. Методы количественной оценки эффективности

Методические рекомендации количественной оценки эффективности управленческого труда организаций и предприятий обеспечивают в целом обоснованный подход к решению вопроса и содержат описание процедуры оценки и направлений использования ее результатов, а также общие указания по выбору оценочных показателей. Отправным моментом системы оценки является положение, что применительно к любому случаю эффективность труда не может быть оценена одним показателем, и поэтому необходимо использовать несколько частных показателей, на основе которых формируется обобщающий (интегральный) показатель. Система рассчитана на оценку эффективности как индивидуального, так и коллективного труда.

В качестве направлений практического использования оценки применяются текущее премирование служащих, аттестация руководителей и специалистов. Первым этапом предусмотренной оценочной процедуры ( рис. 11.1) является выбор показателей, необходимых и достаточных для оценки эффективности труда работника или коллектива структурного подразделения. Этот выбор осуществляется на основе изучения содержания соответствующей трудовой деятельности и условий, в которых она протекает.

Рис. 11.1. Процедура оценки эффективности управленческого труда

Система показателей должна отвечать следующим требованиям:

• отражать полноту и достоверность производимой оценки;
• быть дифференцированной (отражать специфику труда как различных коллективов, так и различных категорий служащих);
• отражать результаты труда служащих как в количественных, как и в качественных характеристиках;
• включать показатели, на которые обследуемые работники оказывают непосредственное влияние;
• соответствовать цели оценки;
• обеспечивать сравнимость оценки как для различных коллективов, так и для различных категорий работников;
• включать показатели, которые должны отражать не только достигнутый уровень, но и динамику изменения определенных характеристик производства.

Рекомендовано использование показателей, характеризующих:

1. количество выполненных плановых заданий;
2. количество выполненных работ;
3. оперативность выполнения работ; напряженность труда.

Для показателей характерно широкое разнообразие, обусловленное несхожестью трудовой деятельности различных подразделений и отдельных работников. Показатель напряженности труда следовало исчислять как отношение фактической нагрузки (на работника или работников) к нормативной. Последнюю следует выражать нормами: времени, обслуживания, числа подчиненных или численности. В случае отсутствия норм показатель напряженности следует определять по данным изучения затрат рабочего времени.

Исходной информацией для проведения очередной оценки эффективности труда служащих являются численные значения частных показателей. После их определения проводится расчет обобщающего показателя эффективности труда, осуществляемый в три этапа.

Два первых этапа расчета носят подготовительный характер.

Сначала показатели должны быть переведены из натурального масштаба в единый, так называемый стандартизированный масштаб. Показатель в стандартизированном масштабе представлен не абсолютной величиной, а степенью отклонения от среднего (по всей совокупности объектов оценки) значения. Расчет показателей в стандартизированном масштабе производится по формуле

где		-	индивидуальное (по определенному объекту оценки) значение показателя в стандартизированном масштабе;
		-	индивидуальное значение показателя в натуральном масштабе;
		-	среднее (по всем объектам) значение показателя в натуральном масштабе;
		-	среднеквадратичное отклонение индивидуальных значений показателя от среднего значения.

Это отклонение находится по формуле

Вторым этапом преобразования является определение сравнительной значимости каждого частного показателя как элемента эффективности труда. Это определение осуществляется с помощью метода экспертных оценок. Наиболее удобной для данного случая его разновидностью является метод попарных сравнений показателей. В качестве экспертов выбираются как минимум 7-8 человек, признанных высококвалифицированными специалистами в сфере деятельности того персонала, эффективность труда которого оценивается. Эксперты сравнивают показатели между собой попарно и результаты сравнения проставляют в специальные таблицы, называемые картами экспертной оценки.

Показателю, которому оказывается предпочтение в паре в отношении значимости, приписывается шифр 2, другому 0. В том случае, если ни один из показателей не признается более значимым или эксперт затрудняется высказать свое мнение, обоим показателям присваивается шифр 1. Шифры, присвоенные показателю, проставляются в строке, где указано наименование показателя.

Обработка карт экспертной оценки заключается в суммировании шифров по каждому показателю (каждой строке) по всем картам и делении полученных сумм на общую сумму всех шифров по всем показателям (строкам). Полученные отношения представляют собой коэффициенты значимости (или весомости) показателей, выражаемые в долях единицы. Смысл всей этой процедуры состоит в преобразовании качественных характеристик в количественные данные, которые могут претендовать на объективность.

Завершающей операцией оценки является определение обобщающего показателя эффективности труда. Его расчет производится по формуле

где		-	обобщающий показатель эффективности труда;
		-	значение i-го показателя;
		-	коэффициент значимости i-го показателя;
	n	-	количество частных показателей.

Несомненным достоинством этой оценочной системы является единый для всех случаев, логически стройный и простой в понимании набор оценочных показателей. Оценочная система для подавляющего большинства случаев предлагает ту или иную комбинацию оценки эффективности труда (по его конечным результатам) и производительности труда (на основе учета его непосредственных результатов) с акцентом на последнюю и с использованием показателей, далеко не всегда являющихся по своей природе объективными.

Применение на практике методов количественной оценки эффективности труда работников аппарата управления, как индивидуального, так и коллективного, затруднено из-за отсутствия нормирования труда и норм в управлении.

Определение уровня надежности исполнителей. Надежность системы управления - это способность принимать удовлетворительные решения в течение всего времени функционирования.

Говоря о надежности системы управления в организации, можно утверждать, что корни неоптимальных решений кроются в основном в самой системе управления организацией.

Анализ причин неоптимальности принимаемых решений позволяет сгруппировать их следующим образом.

1. Недостатки организации труда в аппарате управления, из-за которых работники на значительное время отрываются от выполнения своих непосредственных обязанностей.
2. Недостатки подбора кадров, в результате чего отдельные работники аппарата управления не соответствуют занимаемым должностям.
3. Недостатки системы информационного обеспечения управления, вследствие чего работник не имеет возможности принять оптимальное решение или принимает его несвоевременно.
4. Недостаточное применение для анализа информации и разработки альтернативного решения современных методов и технических средств.
5. Недостатки в обеспечении управления средствами организационной техники и связи, что ведет к несвоевременной доставке даже вовремя принятых решений непосредственными исполнителями.
6. Недостатки структуры управленческого аппарата: его многозвенность и т.д., приводящие к несвоевременности принятия решения.

Причины неоптимальности принимаемых решений можно выразить количественно при помощи метода, в основу которого положена теория надежности, сущность которой заключается в количественном выражении недостатков, влияющих на степень оптимальности принимаемых решений.

Как известно, надежность системы, представляющей собой сочетание элементов, соединенных таким образом, чтобы получить единое целое и обеспечить требуемый режим функционирования, определяется надежностью ее элементов.

Оценка надежности элементов и подсистем производится по формуле

Надежность отдельного исполнителя влияет на эффективность управления организацией в целом.

Под надежностью исполнителя следует понимать комплекс свойств, обеспечивающих способность его удовлетворительно выполнять свои функции в течение требуемого времени при заданных условиях труда.

Оценку оптимальности принимаемых управленческих решений можно получить косвенно, путем количественного измерения некоторых факторов, влияющих на выработку и принятие исполнителем решений. В соответствии с анализом этих факторов к ним следует отнести:

1. наличие самого исполнителя;
2. способность исполнителя добросовестно выполнять возложенные на него функции;
3. наличие у исполнителя необходимой (полной, достоверной, своевременной) информации для принятия решения;
4. применение исполнителем современных методов и технических средств, обеспечивающих выработку решения в требуемые сроки (скорость работы исполнителя);
5. использование методов и технических средств передачи принятого решения потребителям, обеспечивающих доставку информации в требуемые сроки.

Наличие исполнителя понимается как время нахождения его на своем рабочем месте, в течение которого он выполняет свои непосредственные обязанности. Зачастую работники управленческого аппарата значительную часть рабочего времени используют не по прямому назначению. Кроме того, они учатся, болеют и т.д. В течение этого времени они никаких решений (в большинстве случаев), связанных с их функциями, принимать не могут. Потери времени сказываются на оптимальности самих решений, но в большой степени влияют на сроки их разработки, принятия или передачи потребителям.

Наличие исполнителя можно установить на основе статистических данных о среднем числе часов невыходов на работу вследствие всех причин (отпуск, болезнь, учеба и т.д.). Если обозначить долю времени, на которую задерживается принятие решения по рассматриваемой причине ("наличие исполнителя"), через , то

где		-	годовой фонд рабочего времени, ч;
		-	количество невыходов работников в год, ч.

Способность исполнителя может трактоваться как степень его соответствия занимаемой должности. Существующие методы позволяют достаточно точно и объективно рассчитать этот показатель.

Если обозначить долю времени, которая теряется на принятие дефектных (неприемлемых) решений, через , то

где		-	способность идеального исполнителя, балл;
		-	способность конкретного исполнителя, балл.

Наличие необходимой информации для принятия решения - одно из главных условий обеспечения его оптимальности. Принятие решений при значительной неопределенности, характерной для социально-экономических систем, предъявляет особые требования к работникам аппарата управления. В этом отношении вполне очевидна роль личного опыта, квалификации, стажа работы на предприятии и других характеристик каждого исполнителя, принимающего то или иное решение.

Возрастающее значение личных качеств руководителей затрудняет установление точной зависимости степени оптимальности решения от полноты, объективности и своевременности информации. Однако если учесть, что эти качества исполнителя отражаются показателем по фактору "способность исполнителя" (), то можно с небольшой погрешностью предположить прямую пропорциональную зависимость оптимальности решения от наличия необходимой для его принятия информации.

Если обозначить долю времени, в течение которого сказывается отсутствие требуемой информации для принятия решения, через

где		-	объем информации, который система информационного обеспечения организации способна предоставить в течение требуемого времени для решения какой-либо задачи;
		-	объем требуемой информации для решения какой-либо задачи.

Быстрота принятия решения оказывает большое влияние на его качество. Своевременность принятия управленческого решения зависит от многих факторов: способностей работника, решающего проблему; оперативности поступления информации, относящейся к решению; технических средств и методов обработки и анализа информации; расчета альтернатив решения и сравнения этих альтернатив.

Зависимость оптимальности решения от способностей исполнителя учтена показателем , а от информационного обеспечения - показателем . Поэтому можно предположить, что главным в своевременности принятия решения являются применяемые при этом технические средства, определяющие конкретные методы (приемы) работы.

Следовательно, доля времени работы исполнителя, потраченного на принятие недопустимого решения (), может быть определена, как

где		-	требуемое время принятия решения;
		-	фактическое время принятия решения.

Быстрота передачи принятого решения является важным фактором его эффективности. Своевременность передачи решения зависит как от личных качеств руководителя, принявшего решение, так и от применяемых средств связи для передачи его тем работникам, которые должны это решение реализовывать. Но личные качества учтены показателем , а потому можно принять зависимость своевременности передачи решения только от используемых технических и иных средств связи. Если обозначить долю времени, влияющего на степень оптимальности решения по фактору "быстрота передачи", через , то

где		-	оптимальное время передачи принятого решения;
		-	фактическое время передачи принятого решения.

Таким образом, доля суммарного времени отдельного исполнителя, влияющая на степень оптимальности принятого им решения выступает в виде суммы отдельных показателей:

.

Для расчета коэффициента необходимо определить значения и , для чего можно использовать методику балльной оценки персонала.

По результатам анкетирования получают сумму, которая характеризует способности конкретного исполнителя .

Для определения коэффициента необходимо сравнить способности конкретного исполнителя со способностями идеального. Для определения последних суммируются баллы по необходимости и достаточным качествам.

Коэффициенты , , определяются сначала отдельно для каждой задачи, а затем усредняются по формуле

Определены все коэффициенты, необходимые для того, чтобы найти .

Зная , можно рассчитать надежность для сотрудников и руководителей отдела маркетинга и бухгалтерии для t = 1 и k = 1 (сложность задач у всех исполнителей одинакова и за один и тот же период времени).

Таким образом, надежность исполнителя можно увеличить следующим образом:

1. подбором работников, в большей мере соответствующих занимаемой должности (уменьшение значения );
2. созданием условий, при которых исполнитель большее время уделял бы своим прямым обязанностям (уменьшение );
3. построением системы информационного обеспечения, при которой поступала бы полная объективная и своевременная информация по решаемым исполнителями задачам (уменьшение );
4. обеспечением исполнителя необходимыми средствами вычислительной техники (ЭВМ) и обучением его методам работы с их использованием (уменьшение );
5. обеспечением исполнителя современными средствами передачи принятого решения потребителям (уменьшение ).

Мероприятия по повышению производительности труда исполнителя. Производительность труда исполнителя будет тем выше, чем меньше трудовые потери управленческих работников и чем ниже затраты труда на выполнение возложенных на них функций.

Трудовые потери слагаются из внутрисменных простоев и целодневных потерь рабочего времени, причины которых - организационные неполадки, плохие условия труда, ведущие к заболеваниям и травматизму, низкая трудовая дисциплина, в результате чего допускаются прогулы, опоздания на работу и т.п., отпуска с разрешения администрации.

Величина затрат труда работниками управленческого аппарата зависит от рационального использования ими своего рабочего времени. К причинам плохого использования этого времени относятся:

• неудовлетворительная организационная структура, нечеткое размежевание функций между исполнителями, их слабая централизация, параллелизм и дублирование в работе, нечеткость в системе информационного обеспечения;
• неоптимальная структура персонала, нарушение соотношения между такими категориями работников аппарата управления, как инженеры, техники, обслуживающий персонал и т.д. Специалисты отвлекаются от выполнения ими непосредственных функций, что ведет как к удорожанию в 2-3 раза самих работ, так и к снижению оперативности управления, ухудшает разделение управленческого труда и уменьшает возможности его механизации, увеличивает длительность процессов управления;
• необходимость в дополнительных работах, вызванная некачественным исполнением своих функций отдельными работниками или структурными подразделениями системы. Устранение этих недостатков достигается повышением трудовой и исполнительной дисциплины, с одной стороны, и четким разграничением и формализацией прав и ответственности - с другой;
• нечеткость инструктажа подчиненных со стороны руководителя при постановке задачи, что ведет или к необходимости дополнительного инструктажа или к переделке выполненной работы. Это значит, что тратится дополнительное рабочее время руководителя и подчиненных, снижается оперативность в решении задач, увеличивается время на разработку и принятие решения и т.д.;
• недостатки в организации труда исполнителей, в частности в организации рабочего места, режима труда и отдыха; санитарно-гигиенических условий.

Устранение или существенное уменьшение влияние этих факторов позволяет значительно повысить производительность труда исполнителей в системе управления производством, а следовательно, и их надежность.

Большие возможности роста эффективности работы управленческого персонала заложены в правильном подборе, расстановке и воспитании кадров, совершенствовании системы информационного обеспечения управления, технологии выработки и принятия решения.

Недостатки в информационном обеспечении управления приводят к значительным потерям рабочего времени специалистов, а следовательно, и к увеличению длительности соответствующих управленческих процессов.

Реализация резервов системы информации может быть достигнута при соблюдении следующих требований:

• своевременность сбора и обработки информации;
• соответствие информации определенного уровня управления установленной мере, исключающей недостаточность или чрезмерность, также несоответствие ее функциям органа управления;
• строгое согласование источников информационных каналов и разгрузки источников информации от излишней работы;
• оптимальное сочетание исходной и производной информации;
• максимальное сокращение так называемой сквозной информации, для которой отдельные уровни управления и структурные подразделения являются только передаточным звеном, исключение лишних звеньев из каналов информации;
• применение современных методов и средств аналитической обработки информации.

Совершенствование процедуры выработки и принятия управленческого решения имеет важное значение, так как существует тесная взаимосвязь между оптимальностью решения и затратами труда как на его выработку, согласование и принятие, так и на устранение недостатков, явившихся следствием необоснованности неоптимального решения.

Оптимальность управленческого решения достигается при соблюдении следующих условий:

• максимальная обоснованность выбора проблемы, постановки цели и определение средств ее достижения;
• соответствие компетенции субъекта управления задаче, по которой принимается решение;
• принятие решения на том уровне, где возникла проблема, и теми органами, в компетенцию которых входит принятие решения по этой проблеме;
• принятие решения на основе полной, достоверной и оперативной информации;
• использование для анализа информации и расчетов альтернатив современных методов и технических средств;
• использование для анализа информации и расчетов альтернатив современных методов и технических средств;
• соответствие управленческого решения основным требованиям: согласованность действий всех звеньев принятия решения; единство распорядительности; конкретность; своевременность принятия решения и доведение его до исполнителя; гибкость и возможность корректировки при изменившихся условиях и т.д.

Принятию оптимальных управленческих решений способствует высокая действенность управленческого труда, в частности таких его составляющих, как:

• рациональная организация рабочего места, размещение работников аппарата управления, отделов;
• внедрение четкого распорядка дня;
• организация четкой системы делопроизводства;
• улучшение физиологических условий труда;
• повышение уровня механовооруженности управленческого труда.