Современные тенденции развития информационного и интеллектуального менеджмента

10.7. Стратегии менеджмента корпоративного интеллекта

На основе изучения практической деятельности передовых компаний в менеджменте знаний обобщенно можно выделить две стратегии. В некоторых компаниях центральным элементом менеджмента знаний являются компьютеры. Знания тщательным образом кодифицируются и заносятся в базы данных, откуда они могут быть в любой момент получены и использованы любым сотрудником компании. Такой подход можно обозначить как стратегию кодификации.

В других компаниях знания тесно связаны с людьми, носителями этих знаний. Роль компьютера в таких компаниях сводится к аппарату, помогающему людям осуществлять коммуникация друг с другом. Такую стратегическую линию можно назвать стратегией персонификации. Выбор той или иной стратегии зависит от рыночной стратегии компании, от того, как компания обслуживает своих клиентов, организует свою хозяйственную деятельность, а также от организационной культуры предприятия и самих сотрудников фирмы.

Стратегия кодификации основывается на устоявшейся технологии выработки, идентификации, хранения и повторного использования знаний. Кодификация знаний осуществляется на основе подхода "люди-к-документам": документ разрабатывается сотрудниками, отчуждаются от них, а затем повторно используется другими сотрудниками. Объекты знаний тщательно описываются и структурируются в справочно-поисковых системах. Это позволяет искать и извлекать знания без обращения к тем людям, которые их создали. Таким образом появляется возможность организовать деятельность на ранее выработанных решениях и подходах, повторно используя которые можно существенно снизить стоимость своих услуг.

Стратегия кодификации требует серьезных вложений в информационную систему. Так, в консалтинговой компании Ernst&Young существует Центр бизнес-знаний, в котором постоянно трудится порядка 250 человек. Кроме этого в каждом из 40 отраслевых направлений компании работает сотрудник, который занимается описанием, кодификацией и занесением знаний в базы данных, соединенные в единую компьютерную сеть в рамках корпоративной информационной системы.

Экономическая основа использования такой стратегии состоит в том, что клиенты фирмы получают надежный, высококачественный интеллектуальный продукт быстрее и по более низким ценам по сравнению с конкурентами. Это вовсе не означает, что существующие решения и другие объекты знаний используются автоматически. Правильное использование имеющегося интеллектуального капитала требует значительных и сложных усилий. Такую деятельность можно сравнить с созданием различных конструкций из детского сборного конструктора Lego - существуют готовые блоки, из которых можно создавать новые продукты. Повторное использование объектов знаний позволяет фирме экономить на трудовых издержках, снижать стоимость коммуникаций, а также расширять свою деятельность - браться за большее количество проектов. Как правило, при успешной деятельности на основе стратегии кодификации значительно растет объем продаж фирмы. В среднем у лидеров прирост объема продаж составляет 20%.

Менеджмент персонала в рамках стратегии кодификации строится следующим образом. Обновление кадров происходит в основном за счет выпускников ведущих профильных институтов. Набранные выпускники готовятся в специальных центрах профессионального обучения. Цель подготовки - создать хорошего пользователя существующим интеллектуальными капиталом, создать не изобретателя, а хорошего внедренца. Организационная культура отвергает отрицательные установки по отношению к чужим решениям, созданным в других подразделениях, на других рабочих местах. Симптом "изобретено не здесь" (not invented here - NIH) полностью подавлен.

Стратегию кодификации в менеджменте знаний целесообразно продемонстрировать на конкретных примерах из корпоративной деятельности известных фирм.

Одной из самых актуальных с точки зрения менеджмента знаний областей деятельности является консалтинг. Известной компанией, применяющей стратегию кодификации, является консалтинговая компания Andersen Consulting. Вот одно из описаний того, как стратегия кодификации проявляется в корпоративной жизни этой компании.

Ведущий специалист одного из подразделений компании Andersen Consulting подготовил предложения для большой производственной компании по установке системы ресурсного планирования (ERP - Enterprise Resource Planning system). Ему уже доводилось руководить проектами внедрения информационных систем в различных компаниях, но он еще ни разу не занимался подобными проектами на производственных предприятиях. При этом специалист знал, что другие сотрудники компании уже осуществляли такие проекты. Поэтому он покопался в информационной системе и обнаружил в электронном архиве менеджмента знаний необходимые документы. С небольшими исправлениями он смог использовать уже существующие презентационные материалы, стандартные документы, решения проблем или подходы к их решению, а также и расчеты стоимостных и временных показателей. В результате ведущий специалист выиграл контракт, реализовал проект в течение двух месяцев (хотя обычно такие работы занимают 5-6 месяцев) и сократил себестоимость проекта на 30%.

Медицинский центр Access Health, использующий стратегию кодификации, строит свою работу следующим образом. Когда кто-либо обращается (это может происходить по телефону) в центр, медицинская сестра, используя существующую на предприятии "архитектуру клинических решений" (систему менеджмента знаний), оценивает симптомы больного, выявляет подходы к лечению болезни и назначает домашнее лечение, посещение врача или срочный вызов неотложной помощи. Внутрифирменное хранилище (репозитарий) содержит в себе описание симптомов и алгоритмов лечения более 500 болезней. Один из руководителей центра описывает стратегию так: "Мы не изобретаем новых методов лечения болезней. Мы берем существующие и изобретаем процессы, повышающие эффективность использования известных методов лечения, и поэтому повышаем эффективность самого лечения".

Стратегия персонификации делает акцент в менеджменте знаний на диалог между специалистами, а не на процессы упорядочения, хранения, извлечения и использования объектов знаний. Управление направлено на использование неявно выраженных знаний. Знание не кодифицируется (и, наверное, не может быть кодифицировано), но аккумулируется в мозгах сотрудников и передается путем мозговых атак или диалогов. Предполагается, что специалисты достигнут более качественных решений проблем путем их тщательного обсуждения и продумывания.

Фирмы, использующие эту стратегию менеджмента знаний, вкладывают большие средства в создание сети специалистов. Информация, знания и опыт передаются не только путем очных встреч сотрудников, но и при помощи телефона, телефакса, электронной почты и видеоконференций.

Развиваются такие сети при помощи активного перемещения (для постоянной и временной работы) людей по различным подразделениям, поддержания организационной культуры, способствующей активному взаимодействию специалистов, при помощи создания справочных систем по всем сотрудникам, а также учреждения специальных штатных единиц, ответственных за организацию процессов общения и обмена знаниями.

Фирмы, использующие стратегию персонификации, в своей деятельности придерживаются принципов предложения клиентам высокоспециализированных (наиболее подходящих для клиента) и качественных решений. Так как обычно решаемые проблемы являются непростыми, то цена их решения, естественно, отличается от типовых, которые применяются фирмами, использующими стратегию кодификации. Стоимость однодневной работы одного консультанта фирмы McKinsey (описана ниже) составляет 2000 дол., в то время как стоимость работы консультанта фирмы Andersen Consulting составляет чуть больше 600 дол. Такой интеллектуальный продукт основан на неявно выраженном знании, процесс аккумуляции и передачи достаточно сложен, дорог и медленен. В рыночном плане стратегия персонификации комбинируется со стратегией занятия узких специализированных ниш.

Менеджмент персонала при этом строится на тщательном отборе уже сложившихся специалистов, обладающих высокими аналитическими и творческими способностями. Так, в фирме Bain&Company из 60 кандидатов на одно место отбирается только один. Подготовка специалистов проходит в диалоге "мастер - ученик".

Консалтинговая компания Bain&Company использует стратегию персонификации знания. Следующий пример иллюстрирует применение этой стратегии. Сотрудник этой компании столкнулся с трудноразрешимой проблемой, стоящей перед английской финансово-кредитной фирмой. Клиент хотел, чтобы консультанты помогли ему расширить деятельность своей компании путем освоения нового спектра продуктов и услуг. Это требовало со стороны консультантов глубоких знаний географическо-экономических аспектов развития отраслей и рынков, а также тонкого понимания осваиваемых продуктов. Сотрудник, ответственный за реализацию этого проекта, знал лично некоторых коллег, которым приходилось решать подобного рода задачи. Для поиска других экспертов сотрудник воспользовался поисковой базой данных, содержащей не объекты знаний, а информацию о специалистах и их специализациях. Сотрудник встретился с группой коллег из Лондона, провел видеоконференцию с коллегами из Сингапура и Сиднея, осуществил визит в Бостон. В результате встреч и бесед ответственный исполнитель приобрел необходимые знания и, кроме этого, договорился, что некоторые из экспертов будут его консультировать по ходу реализации проекта.

Американский центр лечения раковых заболеваний Memorial Sloan-Kettering Cancer Center также использует стратегию персонификации. Большое число специалистов привлекается к отдельным случаям лечения болезни. Большая работа проводится по координации встреч специалистов для того, чтобы обеспечить обмен знаниями между исследователями и лечащим персоналом, а также между врачами различного профиля. Для облегчения необходимого активного взаимодействия все сотрудники трудятся в одном и том же (достаточно большом) здании. Каждый случай болезни представляет собой проект, и специально для него создается команда из различного рода специалистов. Команда должна собираться еженедельно для координации своих усилий и обмена знаниями. На таких встречах проходят обсуждения методов лечения, полученных результатов анализов и пр. Кадровая политика поддерживает принятую стратегию менеджмента знаний - набираются только лучшие специалисты, и оплата их труда существенно отличается от других организаций (на 90-100% выше).

Выявленные различия между двумя компаниями можно свести в одну табл. 10.2, представленную ниже.

При применении стратегии персонификации элементы кодификации знаний обязательно применяются, и наоборот. Но при этом основной упор делается на какую-то одну стратегию, а другая используется в качестве вспомогательной, поддерживающей. Сочетание ключевой и вспомогательной стратегий обычно осуществляется в пропорции 80/20. Фирмы, которые пытаются совместить обе стратегии, рискуют провалиться в обеих.

Для правильного выбора стратегии необходимо ответить на следующие вопросы:

• какой уровень "кастомизации" требуется для фирмы: средний (что допускает применение стратегии кодификации) или глубокий (что подразумевает стратегию персонификации);
• какой вид знаний является ключевым для фирмы: явно выраженные или неявно выраженные знания;
• создает фирма зрелый продукт или инновационный?

В случае если все ответы на поставленные вопросы будут содержать вторые варианты, то следует избрать стратегию персонификации. Если это будут первые варианты - следует избрать стратегию кодификации.

Таким образом, стратегия менеджмента знаний должна быть вписана в общую стратегию фирмы и другие функциональные стратегии, такие как кадровая, финансовая, организационная и пр.