Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор

5.5. Роль и значение бенчмаркинга

Особо укажем, что процесс формирования стратегических вариантов целесообразно дополнять изучением опыта успешно работающих организаций или организаций-лидеров (например, на основе применения конкурентного или функционального бенчмаркинга). Знание подобного опыта может снять множество вопросов у российских руководителей и определить приоритеты развития, направления инвестиций, разработки новых продуктов, построения системы управления. В этом случае также появляется возможность не повторять чужих ошибок и идти к адекватному построению своего бизнеса гораздо быстрее, чем те, кому приходится пользоваться только собственным опытом.

Например, специалистами косметической компании "Невская косметика" анализируется опыт работы зарубежных компаний, таких как "Procter", "L’Oreal", "Unilever", "Henkel", или отечественной "Калины". Другой пример, на "Нижфарме", хотя и считают, что нельзя напрямую сравнивать свою компанию с иностранными, сразу же приводят в пример американскую и немецкую компании, с которыми сравнивают способы организации продаж. При этом, как уже было указано, не обязательно анализировать работу только успешных отраслевых аналогов, можно использовать и функциональный бенчмаркинг, рассматривая изделия, услуги, процессы работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами (так, на "Нижфарме" ставят себе в пример деятельность компании "Coca-Cola" в России).

Обобщая практику успешных компаний, отметим, что им, как правило, присуще постоянное стремление к продуктовым, технологическим, управленческим и иным инновациям, оперативность действий, ориентация на потребителей, акцентирование внимания на качество, создание уникальной специализации, активность на мировых рынках, эффективное делегирование полномочий, новаторское отношение к персоналу организации, высокий уровень организационной культуры и другое.

5.6. Организационные аспекты процесса разработки стратегических альтернатив

Если рассматривать организационные аспекты разработки стратегических альтернатив, то можно отметить, что этот процесс практически должен быть представлен в виде работы одной или нескольких команд специалистов (оперативных групп). Каждая команда, используя тот или иной стратегический подход к формированию альтернативных вариантов (или их комбинацию), начинает последовательно генерировать стратегические альтернативы (сначала альтернативы постепенного совершенствования, потом альтернативы обновления, и, наконец, инновационные альтернативы).

Особо укажем, что в случае работы более одной команды специалистов (оперативной группы) неосознанно или наоборот преднамеренно (по замыслу высшего руководства) результатом деятельности этих групп будет представление наиболее разных точек зрения. Другими словами, работа групп базируется на разных исходных допущениях (темпах роста рынков, эволюции технологий, предполагаемых действиях конкурентов и т.д.).

Важно выявлять, идентифицировать, уточнять эти допущения и максимально эффективно использовать разницу между ними для создания соответственно более широкого диапазона стратегических альтернатив и в конечном итоге для улучшения процесса принятия стратегических решений, их качества.

Следует избегать ошибочного представления о возможности генерации стратегических альтернатив в ходе принятия управленческих решений, когда разработка альтернатив происходит спонтанно, достаточно быстро, но при этом перечень возможных альтернатив чрезвычайно узок, не позволяет использовать весь возможный потенциал. Кроме того, в этом случае также не проводится оценка полученных вариантов, дополнительно не привлекаются сотрудники организации и лица, которые могут быть использованы как эксперты.

5.7. Подходы к формированию стратегических альтернатив

Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив рассмотрим следующие:

• конкурентный стратегический подход;
• стратегический подход на основе разработки сценариев;
• стратегический подход на основе моделирования;
• стратегический подход на основе мозгового штурма;
• стратегический подход "Рост рынка - конкурентная позиция предприятия";
• стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;
• портфельный стратегический подход;
• амбициозный стратегический подход.

5.7.1. Конкурентный стратегический подход

Используя для формирования стратегии конкурентный стратегический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать, учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер. Следовательно, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив. Очень важно их правильно оценить и выбрать окончательный стратегический вариант.

При ответе на вопрос что и кому продавать возможны следующие варианты:

• производство старого товара (услуги);
• производство модифицированного товара (услуги);
• производство нового товара (услуги), удовлетворяющего ту же потребность;
• производство нового товара (услуги), удовлетворяющего новую потребность;
• продвижение на рынок одного продукта или же использование многопродуктового подхода;
• комбинация инвестиций в производство разных продуктов;
• удовлетворение нужд и потребностей отдельных сегментов покупателей или всего сегментированного рынка.

Варианты ответов формируются в соответствии со стратегическим образом или видением организации, обусловленным миссией, стратегическими целями, на основе результатов внешнего и внутреннего анализа: исследовании стадии жизненного цикла товара (услуги), сравнительной (по отношению к конкурентам) оценке конкурентоспособности собственной продукции, стадии жизненного цикла отрасли, структуры выявленных и новых потребностей, особенностей потребительского спроса, привлекательности и степени насыщенности различных сегментов рынка, портфельного анализа и т.д.

К примеру, в США насчитывается 1 млн. товарных позиций потребительской номенклатуры. В среднем супермаркете представлено около 40 тыс. товарных позиций (при этом среднестатистическая американская семья удовлетворяет свои потребности с помощью 150 товарных позиций). Нашей стране до подобного разнообразия еще далеко, хотя и отмечается рост рынка потребительских товаров в среднем на 25% в год. В такой ситуации перспективно выведение новых марок на постоянно расширяющийся рынок, но это потребует больших рекламных усилий.

При ответе на вопрос, где и как конкурировать, возможны следующие варианты:

• ведение деятельности в рамках конкретного региона, национальной системы экономики или мирового рынка;
• занятие определенной доли рынка;
• приверженность данной отрасли или переход в другие отрасли;
• достижение того или иного конкурентного преимущества;
• выбор тех или иных методов конкурентной борьбы.

Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли, других отраслей; основных характеристик отраслей (стадии жизненного цикла, среднеотраслевых издержек, потенциала роста, барьеров входа и выхода, ключевых факторов успеха, наличия опытной кривой, наличия кластерных образований и т.д.); наличия свободных инвестиционных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с поставщиками; наличия товаров-заменителей; специфики того или иного конкурентного преимущества и прочих.

Так, в зависимости от сложившихся рыночных условий может быть выбрана и соответствующая стратегия достижения конкурентного преимущества. Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет стратегия лидерства по издержкам, неценовая - стратегия дифференциации, имеется перспективная рыночная ниша или недостаточно инвестиционных средств - стратегия фокусирования и т.д.

Отметим, что среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, пока наибольшее распространение имеет стратегия минимизации издержек (плохо работающая в условиях высокой инфляции), менее распространены стратегия дифференциации (особенно дифференциации имиджа), стратегия фокусирования и другие стратегии достижения конкурентных преимуществ. Но, например, появление российских узкоспециализированных компаний - дело будущего, когда конкуренция еще более ужесточится, а рынок разделится на узкие сегменты.

5.7.2. Стратегический подход на основе разработки сценариев

Стратегический подход на основе разработки сценариев позволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе детальных контрастных картин будущего с другой внешней средой. Возможны разные методики проведения сценарного анализа. Например Джордж Дей указывает, что в ходе сценарного процесса создается набор из четырех сценариев, учитывающих возможные потрясения, которые произойдут в отрасли, или предложение на рынке широкого ассортимента новых продуктов, появляющихся в результате технологических прорывов или как базовый сценарий - развитие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли и т.д. Затем организация разрабатывает непосредственно стратегические альтернативы в рамках каждого сценария.

Другой пример. Методика, указанная С.А. Поповым, включает в себя следующие шаги:

• на основе результатов стратегического анализа внешней и внутренней среды определяются все возможные ключевые направления развития бизнеса организации на заданный сценарный период и анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев (выпускать новую продукцию, открывать новый филиал, начинать крупный проект и т.д.);
• фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из ранее определенных направлений;
• фиксируются и анализируются (что произойдет обязательно, что - случайно) ключевые факторы из дальней внешней среды организации, определяющие влияние факторов ближней внешней среды;
• факторы внешней среды (ближней и дальней) ранжируются по двум критериям - важности и степени неопределенности каждого фактора для принятия стратегических решений, признанных ключевыми в самом начале сценарного процесса;
• по результатам ранжирования на основе использования наиболее важных факторов выявляется альтернативная логика каждого сценария, при этом самих сценариев не должно быть много (четыре или более);
• в каждом сценарии каждому выявленному фактору ближней и внешней среды уделяется особое внимание, для этого проводятся отдельные исследования;
• формулируются выводы по ключевым стратегическим вопросам - разрабатываются стратегические альтернативы по каждому сценарию с обязательной оценкой рисков, связанных с вероятностью наступления тех или иных сценариев;
• разрабатываются характерные индикаторы по каждому сценарию, которые на ранней стадии реализации стратегии позволят определить, ближе к какому сценарию стали развиваться реальные события.

Отметим, что на практике определенные с помощью сценарного анализа стратегические решения очень часто оказываются хорошими для одних и плохими для других сценариев. Поэтому необходимо учитывать риски, соответствующие тому или иному сценарию, создавать эффективную систему раннего обнаружения (с использованием характерных индикаторов) или осознанно вести поиск таких стратегических решений, которые будут приемлемыми для всех разработанных сценариев.

5.7.3. Стратегический подход на основе моделирования

Моделирование - это использование разнообразных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Обычной практикой при этом является задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности: продажа, производство, операции, маркетинг и обслуживание. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения, например, о результатах продаж, динамике издержек или маркетинговых программах соперников.

Полученные результаты часто порождают новые возможные альтернативы, на которые в другом случае разработчики просто никогда бы не обратили внимания. Так, например, моделирование может привести к появлению таких альтернатив, возможно, ранее вообще не рассматриваемых, поскольку в этом случае прогнозируется повышение доходов или сокращение издержек исходя из разных темпов предложения соперниками на рынке новых продуктов или в зависимости от размеров их затрат на маркетинговые программы, а также от собственных маркетинговых программ компании, объемов ее продаж и программ обслуживания.

Предлагаем к рассмотрению пример по использованию в практической деятельности специального программно-технического комплекса - Центра стратегического моделирования.

В качестве еще одного примера укажем возможные модели в одном из самых стратегически перспективных направлений развития как зарубежных, так и отечественных организаций - интеграции бизнеса в среду Интернета и внешнем взаимодействии с субъектами рынка через глобальную информационную сеть. Это особенно актуально, так как Интернет-технологии становятся новым стратегическим инструментом бизнеса, связывая в единую цепочку поставщика, производителя и потребителя.

В зависимости от степени интеграции новых информационных технологий в хозяйственную деятельность предприятия предлагается классификация следующих бизнес-моделей.

Модель интранета (модель В0). Начальным этапом интеграции предприятия можно назвать создание внутренней информационной системы - системы типа интранет (модель B0). На этом этапе Интернет используется как инструмент для реализации эффективной системы внутренних коммуникаций в организации. Доступ к информационным ресурсам такой системы предоставлен только сотрудникам данного предприятия и защищен от внешнего мира специальными средствами.

Интранет-системы повышают оперативность обмена информацией между всеми сотрудниками, облегчают установление обратных связей, позволяют персоналу вести совместную работу независимо от местонахождения. Подобные системы снижают некоторые трансакционные издержки организации, связанные с формированием и поддержанием внутренней информационной среды организации, оптимизируют процессы планирования и управления. Таким образом, применение сети "интранет" позволяет повысить эффективность функционирования внутренних процессов организации.

Модель "визитной карточки" (модель В1). Естественным этапом развития внутренней инфраструктуры организации является появление информационной системы типа экстранет. Доступ к такой системе возможен не только со стороны сотрудников предприятия, но и из внешнего мира, для тех, кому даны соответствующие права. Прозрачная для партнеров, но закрытая для посторонних система обслуживания клиентов работает как визитная карточка или справочник организации: содержит информацию об ассортименте, ценах на товар, о скидках и льготах, базу данных клиента (состояние его счетов, информацию о размещенных заказах и т.д.). У организации появляется возможность не только информировать потребителей о своей деятельности и продукции, но и осуществлять обратную связь с потребителем с помощью электронной почты, процедуры опознавания, процедуры подписки на web-сервере.

Создание такой информационной системы позволяет увеличить эффективность коммуникаций не только во внутреннем пространстве организации, но и со стороны внешней среды; сократить время на поиск партнеров; осуществлять деятельность вне привязки к локальному рынку или географической территории. Описываемые информационные системы давно и эффективно используются многими российскими организациями.

Модель электронного заказа (модель В2). Следующий шаг - привлечение клиентов к работе непосредственно в информационной системе, появление обратной связи с потребителем через систему электронного заказа. В рамках этой модели технологии Интернета позволяют связать в единую цепочку поставщика и производителя и производителя и потребителя. Пользователем такой электронной системы может быть как корпоративный клиент (взаимодействие business-tо-business, B2B), так и конечный потребитель (взаимодействие business-to-consumer, B2C). Если предприятие осуществляет деятельность с корпоративными клиентами, то взаимодействие на этом уровне интеграции предполагает создание любой из двух видов торговых площадок: информационной системы взаимодействия с корпоративными клиентами на уровне предприятия или независимой торговой электронной системы (электронные биржи и аукционы).

Применение новых информационных технологий в области межкорпоративной электронной торговли ведет к снижению прямых закупочных издержек и издержек, связанных с организацией, оформлением, учетом и доставкой товара; позволяет организациям иметь меньшие материально-технические запасы и с большей эффективностью реагировать на информацию об изменениях спроса, уменьшая риск затоваривания.

Получаемая за счет этого экономия, по оценкам "Morgan Dean Witter Internet Research", составляет для компаний разных секторов от 15 до 50%. В консалтинговой компании "PrictwaterhauseCoopers" (PwC) приводят такой факт: новые технологии ведения торгово-закупочной деятельности в Интернете позволяют участникам торговых площадок сэкономить более 20% своих общих затрат на снабжение и сервис. По оценкам, приведенным в отчете инвестиционной компании "Goldman Sachs", закупки через электронные биржи и аукционы могут сэкономить предприятиям от 2% в угольной промышленности, до 40% в сфере электронных компонентов.

Онлайновая торговля в секторе В2В имеет хорошие перспективы. По прогнозам компании "Boston Consulting Group", объем межкорпоративных продаж через Интернет скоро достигнет 40% общего объема продаж в корпоративном секторе как онлайновых, так и офлайновых.

Если организация осуществляет взаимодействие только с конечными потребителями (торговля в розницу), то на этом уровне интеграции предполагается создание собственных Интернет-магазинов или потребительских аукционов. Доля прибыли, формирующаяся у производителей, является основным источником получения доходов для компаний, которые оказывают торгово-посреднические услуги, реализуя товары через собственные Интернет-магазины.

Подобная Интернет-компания делает ставку на большой оборот и за счет этого имеет возможность получения достаточно больших скидок. В результате предоставляемых скидок, отсутствия затрат на аренду и заработную плату большого штата продавцов у Интернет-компании появляется дополнительное конкурентное преимущество - цены на товары в Интернете ниже, чем в традиционных реальных магазинах. Еще одним преимуществом можно назвать то, что виртуальное пространство Интернет-магазина позволяет позиционировать огромное количество товаров, что затруднено для реального магазина.

Необходимо заметить, что для эффективной реализации подобной модели бизнеса в области потребительского сектора (т. е. при создании собственных Интернет-магазинов) требуется более высокий уровень развития среды Интернета по сравнению с реализацией этой же модели в области межкорпоративного сектора.

Основными причинами, которые снижают эффективность моделей бизнеса, ориентирующихся на конечного потребителя, аналитики называют слабое развитие телекоммуникационной инфраструктуры (в том числе некачественные телефонные линии связи), отсутствие кредитных карт у большинства покупателей, отсутствие всероссийской системы экспресс-доставки, низкий средний уровень доходов.

Таким образом, сейчас Интернет представляет собой стратегически важное дополнение к обычным магазинам. Но интересно то, что впоследствии традиционным магазинам не обойтись без Интернета. Через глобальную информационную сеть традиционные реальные магазины будут поддерживать связь, регулировать поставки и сливаться с Интернет-компаниями.

Модель полной автоматизации (модель В3). Такая модель сочетает в себе систему электронного заказа, автоматизацию процесса закупок и продвижение товара к конечному потребителю через собственные электронные магазины. Подобное предприятие работает с корпоративными клиентами, предоставляя последним доступ к базам данных, содержащим информацию о товарных, складских запасах и текущем состоянии выполнения контрактов; автоматизирует процесс заказов и собственных закупок; а также осуществляет розничные продажи в собственных электронных магазинах.

В этой модели используется более сложная схема взаимодействия (business-to-business-to-consumer, B2B2C), которая позволяет всем участникам подобной интерактивной цепи значительно сократить свои накладные расходы, выигрывая при этом во времени. Дополнительная прибыль формируется за счет экономии, возникающей при полной автоматизации документооборота и учета; оптимизации управленческой деятельности; оптимизации товарных, сырьевых и финансовых потоков; повышении качества коммуникативных процессов и качества проведения маркетинговых мероприятий.

Такое предприятие должно брать на себя все расходы по поддержанию инфраструктуры электронного пространства, в котором оно существует; по торговой марке; организации межкорпоративных продаж; продвижению товаров через Интернет-магазин. Сегодня это требует колоссальных инвестиций, поэтому подобную модель пытаются реализовать успешные в традиционном бизнесе, крупные корпоративные структуры, имеющие сильную торговую марку и развитую клиентскую базу. Например, гиганты автомобильной промышленности - компании "Ford Motor Company", "General Motors", "Renault", "Nissan" следуют по пути развития именно этой модели, создавая гигантские торговые площадки и для потребителей, и для поставщиков. Популярный российский магазин в Москве - ГУМ также не остановился на создании собственного электронного магазина. Стратегия магазина - реализация торгового портала "Торговый дом ГУМ - Интернет", включающая как взаимодействие с конечными покупателями, так и создание межкорпоративной торговой площадки. К порталу подключатся арендаторы торговых площадей ГУМа, и заработает торговая интрасеть крупных универмагов - партнеров ГУМа по всей стране. Информационная система возьмет на себя контроль за финансами и кадрами, логистикой, закупками, взаимодействием с поставщиками и т.д.

Модель аутсорсинга (модель В4). Полная автоматизация многих бизнес-процессов, упрощение схем взаимодействия, расширение возможностей и повышение скорости и качества координации работ изменяют структуру функций и конфигурацию предприятия. Становится дешевле передавать часть функций организации для исполнения другим организациям, специализирующимся в этой области, т.е. проводить аутсорсинг, используя Интернет.

Организация может отдать на аутсорсинг производство, маркетинг (некоторые функции, например, исследование рынка, проведение рекламной кампании), логистику, финансы, оставляя себе наиболее значимые: стратегическое управление, разработку и развитие продукта и технологий, продажи и обслуживание клиентов. Применение аутсорсинга ведет к уменьшению оптимального размера организации и к сокращению постоянных расходов, что также является дополнительным источником конкурентных преимуществ и повышает эффективность деятельности организации.

5.7.4. Стратегический подход на основе мозгового штурма

Данный стратегический подход особенно полезен, когда организация испытывает значительные трудности в течение какого-то периода времени (например, показатели работы организации продолжают неуклонно снижаться). Другими словами, когда появляется насущная потребность в стратегических переменах.

Метод предложен в конце 40-х годов американским специалистом А. Осборном. Один из простых и универсальных методов решения задач различной сложности технического и управленческого характера. Метод разработан на основе метода "корабельного совета" и "конференции идей".

Во время Второй мировой войны на одном из американских кораблей, на котором служил Осборн, был проведен корабельный совет по вопросу относительно того, как защитить боевые корабли от торпед со смертниками. Все от юнги до капитана высказались по очереди и предлагали любые идеи, в том числе фантастические и неясные. Эти идеи записывались и обсуждались. Один из матросов сказал: "Заметив торпеду, я бы выстроил всю команду вдоль борта и заставил всех дуть на торпеду". Его слова вызвали смех, но при обсуждении идея была доработана, и решили испытать способ торможения торпеды сильной струей воды. Вздорная на первый взгляд идея дала положительный результат.

Сущность метода мозговой атаки состоит в разделении во времени на несколько этапов процесса решения проблемы в условиях коллективного взаимодействия.

Выделяются следующие этапы:

1. постановки и выбора проблемы;
2. генерации идей;
3. синтеза идей;
4. критики идей;
5. конструктивной проработки идей;
6. подготовки и принятия решения.

В соответствии с этими этапами желательно участников мозговой атаки разделять на аналитиков и генераторов, в зависимости от типа мышления.

Данный стратегический подход очень эффективен. Дело в том, что психология творчества - очень тонкая вещь и в процессе генерации идей (в данном случае - альтернативных стратегических решений), многие из них могли быть "задавлены" конструктивной критикой.

В мозговой атаке создаются условия для организации участников в "коллективный интеллект". В результате возникающая интеллектуальная система становится чрезвычайно мощной, существенно выше суммы отдельных интеллектуальных элементов.

При проведении мозговой атаки соблюдаются следующие правила:

• на этапе генерации абсолютно запрещена критика;
• поощряются оригинальные и фантастические идеи, их комбинации и обобщения;
• все высказывания фиксируются и объективизируются (нет персонального автора);
• все участники административно и юридически независимы;
• синтез, критика и оценки идей проводятся специальной группой.

При использовании электронного варианта мозгового штурма идеи разрабатываются анонимно и вводятся в компьютер. Затем идеи передаются другим участникам группы на соответствующие "рабочие станции", имеющие большое число медийного оборудования. Идеи рассматриваются, анализируются, на их основе возникают модификации идей или совершенно новые варианты. На заключительном этапе идеи группируются по отдельным категориям (например, по целеназначению и т.д.) и в конечном итоге создаются возможные стратегические варианты развития.