Роли Scrum

5.5. Владелец продукта

Роль владельца продукта является основной при использовании методологии Scrum. Ожидания и определение этой роли очень размыты. С одной стороны, на нее возлагается масса надежд, но обязанности четко не определены.

Для того чтобы быть успешным, сотрудник, выполняющий эту роль, должен сочетать в себе навыки таких должностей, как менеджер продукта, менеджер проекта, бизнес-аналитик, и при этом быть природным лидером, способным мотивировать и вдохновить окружающую его команду на свершения.

"Готового" для конкретной организации идеального владельца продукта, как ни прискорбно это констатировать, не существует. Владельца продукта необходимо воспитать в соответствии с целями, задачами и условиями, в которых функционирует организация, более того, успех создаваемого продукта зависит именно от того, кто исполняет эту роль и какова его позиция в организации. Этот сотрудник должен занимать достаточно важное место в организационной структуре компании. Это поможет отстоять обоснованную точку зрения в дискуссиях руководства и донести до них те выгоды, которые сулит развитие программного продукта.

Владелец продукта (Product Owner) - сотрудник, который указывает Scrum-команде ее цель и не позволяет отклоняться от нее. Указание цели происходит за счет:

• четкого определения выполняемых задач;
• установки приоритетов выполнения задач;
• повышения ценности работы, выполняемой командой;
• обеспечения видимости, прозрачности, понятности выполняемых задач, формирования понятных и непротиворечивых требований к ним.

На нем лежит ответственность за то, как члены команды поймут задачи, необходимые для реализации. Для эффективного выполнения роли PO необходимо иметь следующие качества:

• быть доступным для вопросов от членов команды;
• досконально знать профильное направление бизнеса;
• быть коммуникабельным;
• быть решительным;
• иметь определенные властные полномочия в организации.

Подытоживая разговор о владельце продукта, стоит отметить, что эта роль - новая для современной бизнес-среды. Предстоит осознать множество критичных факторов, как технического, так и социального порядка, относящихся к разработке эффективных программных продуктов, для того чтобы требования к этой роли выкристаллизовались.

5.6. Самоорганизация членов команды

Самый серьезный вызов для внедрения гибкого подхода - уметь перестроиться с привычных "рельсов" течения рабочих процессов. Каждый член Scrum-команды должен осознавать, что результат (инкремент) и эффективность команды будут напрямую зависеть от результатов его деятельности, синхронизированных с результатами деятельности остальных членов команды. Scrum поощряет развитие универсализма каждого из членов команды, но при этом должна сохраняться специализация. Для того чтобы продукт был качественным, члены команды должны быть (или стремиться к тому, чтобы стать) экспертами в профильных областях деятельности. Самоорганизация и высокий профессионализм необходимы для того, чтобы:

• команда и продукт не зависели от конкретного специалиста, и в случае необходимости его можно было заменить;
• набор задач, определяемых конкретной бизнес-"болью", Scrum-команда могла решить вне зависимости от имеющихся в наличии ресурсов;
• команда смогла в короткие сроки принять новичка и подтянуть его до общего уровня команды, или подтянуться за ним сама, в зависимости от его уровня владения необходимыми навыками и квалификацией.

После того как задания на ближайший спринт определены, команда должна самоорганизоваться для его выполнения. То, как именно будет достигнут результат, целиком зависит от членов команды и результатов их работы. Самоорганизация возможна при соблюдении определенных условий. Важно, чтобы среди членов команды были сотрудники, разные не только по профессиональной специализации, но и по своим командным ролям. К примеру, можно привести следующие роли, которые скорее соответствуют личностным качествам сотрудников:

• критик;
• координатор;
• генератор идей;
• исполнитель;
• прочие.

Каждая подобная роль занимает свою "зону" в команде. Чем больше свободных зон, тем ниже уровень самоорганизации команды, и для ее развития необходимо внедрение в команды сотрудников, соответствующих подобным ролям. Зрелость и развитость команды можно оценить, только понаблюдав за тем, как совершенно разные люди уживаются между собой и достигают консенсуса в коллективном обсуждении критичных вопросов и задач. Следующим важным этапом в процессе самоорганизации является проведение ретроспектив.

По окончании спринта команда собирается и совместно обсуждает, что прошло хорошо, а что не так, как планировали или хотелось бы. Ретроспективы дают возможность проанализировать и при необходимости подправить правила, по которым команда работала раньше. Тему ретроспективы мы более подробно обсудим в следующих главах.

Только после того, как будет достигнута атмосфера общего доверия, сотрудники в команде захотят слушать и понимать друг друга. Самоорганизация отдельных членов команды необходима для достижения эффективности коллективного труда, как совокупность достигнутых результатов каждого.